Підвищуємо якість взаємодії у топ-команді

Сучасний бізнес розуміє важливість та значущість командної роботи. Маючи десятирічний досвід нашої роботи з розвитку топ-менеджменту, ми створили та апробували кілька технологій підвищення ефективності якості командної взаємодії в команді керівників вищої ланки. У цій статті хочемо поділитися однією з наших технологій, використовуючи як приклад досвід розвитку нашими консультантами команди топ-менеджменту компанії «NOVUS Україна».

Перший супермаркет NOVUS почав працювати у 2009 році. За три роки свого існування компанія «НОВУС Україна» відкрила 18 супермаркетів загальною торговою площею понад 53 тисячі квадратних метрів. На 2012 рік мережа представлена у Києві, Черкасах, Рівному, Тернополі, Севастополі та її відрізняє якісний та європейський підхід до піклування про покупців, комфортності здійснення покупок, вибору асортименту тощо. І окрім цього – менеджмент, зацікавлений у розвитку.

Перший крок – діагностика

Традиційно, працюючи з топ-менеджментом компаній, ми спираємося на розроблену нашими консультантами систему «Трикутник розвитку менеджменту» та розглядаємо три можливі вектори розвитку керівників вищої ланки: менеджмент, лідерство чи командну взаємодію. Приступаючи до проекту розвитку топ-команди компанії NOVUS Україна, консультанти компанії «Четвертий вимір» провели кілька діагностичних зустрічей з топ-менеджментом компанії, вивчаючи виразність кожного вектора. Ми виявили, що управлінська компетентність та лідерський потенціал керівників перебуває на досить високому рівні, але при цьому якість робочої взаємодії топ-менеджерів потребує покращення.

Діагностика дозволила побачити ті аспекти командної взаємодії, які потребували підвищення ефективності. Насамперед йшлося про однакове розуміння топ-менеджерами результату спільної роботи, а також того, яким чином його буде досягнуто. Не менш важливим для керівників було чітке і однозначне розуміння правил спільної роботи. Обговорюючи з консультантами поточні завдання, багато топ-менеджерів визнавали, що не завжди своєчасно отримують від своїх колег результати, необхідні для роботи і нерідко стикаються із ситуацією надмірної чи недостатньої відповідальності у контексті міжфункціональних проектів. «Формуючи склад топ-менеджменту, ми ставили за мету знайти найкращих експертів та професіоналів у своїй галузі, – коментує Ігор Ланда. – Ми знаємо, що більшість українських топ-менеджерів є не дуже хорошими командними гравцями, багато в чому, це питання цінностей, тому ми усвідомлювали, що нам буде потрібна додаткова робота з формування команди».

Наш досвід показує, що найкращий ефект у роботі з топ-менеджментом щодо підвищення командної ефективності дає поєднання навчального формату та формату work-shop. Завдяки такому поєднанню керівники отримують можливість не тільки дізнатися необхідну практичну інформацію та певні технології, а й подивитися з колегами через їхню призму на актуальні робочі ситуації.

Розуміння існуючого порядку справ

Починаючи роботу з топ-менеджментом, ми прагнемо визначити динаміку різних якісних характеристик спільної діяльності. У своїй практиці ми виокремлюємо п’ять можливих стадій розвитку якості спільної діяльності: деструкція, союзництво, співпраця, взаємодія, команда. Залежно від стадії, керівники можуть мати різне ставлення до спільної роботи, погодження цілей, вирішення конфліктів, ступеня відповідальності перед колегами та акціонерами, дотримання домовленостей тощо. Наприклад, на етапі деструкції на поведінковому рівні більшість менеджерів демонструють різні деструктори – замовчування проблем, «зоряність», занижені стандарти якості, переоцінку вкладу своєї функції у загальний результат тощо. У свою чергу, на етапі співробітництва топ-менеджери вже здатні розуміти та враховувати взаємозалежності, погоджувати очікування, підтримувати баланс між досягненням результату та збереженням конструктивних відносин. Працюючи з менеджментом компанії «NOVUS Україна», ми виявили, що більшість керівників відрізняє прагнення співпрацювати, домовлятися і працювати в команді за загальними правилами. Оцінивши поточний стан усередині команди за чіткими маркерами кожної стадії, які ми запропонували, топ-менеджери змогли відстежити «вузькі місця» поточної стадії розвитку та їхній вплив на результати бізнесу. При цьому ми також запропонували низку можливих кроків для переходу на наступну стадію розвитку, що дало топ-команді розуміння потенційних зон командного розвитку.

Наступним кроком нашої роботи з керівниками вищої ланки є привнесення до команди понять «внутрішній клієнт» та «внутрішній постачальник». Ставлення до колег по роботі так само, як і зовнішнім клієнтам, дозволяє менеджерам якісніше виконувати свою роботу. Особливу увагу ми приділяємо проясненню можливих причин неклієнторієнтованого підходу в команді і найчастіше під час дискусії, що модерується, в цей список менеджери заносять нерозуміння важливості даного підходу, брак певних навичок, відсутність чітких правил взаємодії, орієнтацію тільки на кількісні показники результату. «Багато наших керівників було здивовано, дізнавшись, наприклад, про потреби колег з інших функцій не просто працювати в спільному проекті, а й регулярно отримувати інформацію про те, як просуваються справи, як вирішуються внутрішні питання в даних функціях, які впливають на загальний результат, – ділиться Ігор Ланда. – Ми провели багато часу, обговорюючи та узгоджуючи потреби кожної функції та персональні очікування кожного керівника з погляду інформації, термінів, відповідальності. Виконана робота дала фантастичний результат, посилила прозорість нашої спільної роботи».

Важливою складовою підвищення ефективності командної роботи є розбір різних видів непродуктивної поведінки, які впливають на якість співробітництва. Більшість топ-менеджерів – неординарні, сильні, амбітні особистості з сильно вираженими індивідуальними особливостями і у зв’язку з цим, закономірно очікувати, що в командній роботі ці особливості можуть створювати тертя. Ми прагнемо наголосити на важливості індивідуальних відмінностей для командної роботи, але при цьому дозволяємо керівникам обмінятися зворотним зв’язком щодо різних моделей власної непродуктивної поведінки. Зазначимо, що від консультанта тут потрібна неймовірна дипломатична тонкість, щоб зворотний зв’язок не переріс у критику чи звинувачення та несла в собі конструктивний компонент.

У фокусі – управління інформацією у топ-команді

Під час наступного кроку у роботі щодо підвищення якості командної взаємодії за допомогою технологій управління внутрішніми комунікаціями ми покращуємо якість інформаційного обміну. «З перспективи нашого бізнесу, в якому домінують стислі терміни та багатозадачність, можливість оптимізувати інформаційний обмін була неоціненною, – коментує Ігор Ланда. – Ми мали випадки «випадання» з комунікації цілих підрозділів. Технології, які ми використовуємо у повсякденній роботі зараз, дозволяють кожному керівнику розуміти, як просувається робота над значним проектом, бути в курсі важливих змін, які можуть торкнутися його підрозділу та мати можливість вчасно відреагувати на ці зміни».

Один із найважливіших аспектів якісного функціонування команди топ-менеджменту є наявність та поділ керівниками «правил гри» – умов, за якими топ-менеджери домовляються працювати разом у певному проекті чи загалом. Тому, працюючи з топ-командами, ми завжди приділяємо значний обсяг часу для обговорення та розробки правил взаємодії в команді. Правила дозволяють уникнути нереалістичних уявлень, є орієнтиром для «поганого» і «хорошого» у конкретній діяльності, допомагають не прогаяти конкретну мету роботи. У своїй роботі з топ-менеджментом компанії «NOVUS Україна» ми запропонували виділити так звані «процедурні» правила, які мають на увазі стандарти дій або способи прийняття певних рішень та «поведінкові» правила, які дозволяють розуміти правила міжособистісної взаємодії керівників між собою. Це дозволило керівникам домовитися щодо питань, що періодично виникають у топ-команді типу «де закінчується відповідальність одного підрозділу і починається відповідальність іншого?», «у яких ситуаціях будуть доречні швидкі рішення, а де ми детально обговорюємо кожен нюанс?», «як ми працюємо в ситуації авралу і як у щоденній рутині?» тощо.

Одним із завершальних етапів підвищення ефективності командної роботи, на наш погляд, є привнесення технологій узгодження цілей та вирішення «цільових» конфліктів. Під «цільовими» конфліктами ми розуміємо протиріччя у пріоритетах топ-менеджерів, які виникають через розуміння адміністративних процедур, особливостей тих чи інших проектів, людських ресурсів тощо. При цьому ми завжди прагнемо розділити «цільові» та «міжособистісні» конфлікти, що дає нам можливість тверезо та раціонально обговорювати різні стратегії вирішення «цільових» конфліктів, технології, можливі помилки. Ми інформуємо керівників про важливі принципи вирішення цільових конфліктів, наприклад, значущість відокремлення людей від проблеми, фокус на інтересах, а не на позиціях, розроблення рішень, що відповідають взаємним інтересам усіх залучених функцій тощо. «У своїй роботі мені доводилося стикатися з різними способами вирішувати цільові конфлікти, – ділиться Ігор Ланда. – Починаючи від ситуацій, коли керівники підкреслено демонстративно відмовлялися брати участь у будь-якому діалозі та закінчуючи емоційними з’ясуваннями стосунків. Консультанти компанії «Четвертий вимір» запропонували кілька можливих стратегій вирішення «цільових» конфліктів. Ми зараз спираємося на ті з них, які найкраще підходять до особливостей нашої корпоративної культури».

Проект розвитку топ-менеджменту компанії «NOVUS Україна» ще не завершено, водночас, для нас очевидні перші позитивні результати, які виявляються у суттєвій оптимізації процесів, які потребують командної роботи керівників вищої ланки. «Ми відзначили кілька позитивних ефектів, – зізнається Ігор Ланда. – Ми стали працювати швидше, чіткіше та злагодженіше. При цьому в команді топів встановився якийсь особливий довірчий мікроклімат, що дозволяє вкотре вирішувати ті завдання, один розгляд яких раніше займав тижні».

Практичні рекомендації

На завершення нам хочеться запропонувати кілька практичних рекомендацій для HR-директорів або топ-менеджерів, для яких підвищення якості командної роботи топ-менеджменту є актуальним завданням. Грунтуючись на нашому досвіді вирішення подібних завдань, ми можемо стверджувати, що проект розвитку командної взаємодії буде успішним, якщо…

Це починання буде підтримане першою особою компанії – акціонером, власником або генеральним директором
Проект розвитку командної взаємодії включатиме не тільки теоретичну інформацію про те, що таке команда і з чого вона складається, але також міститиме можливість для практичного обговорення актуальних питань бізнесу в контексті командної роботи
У топ-менеджменту буде сформовано розуміння того, що підвищення якості командної роботи – це не черговий team-building або розвага за допомогою guest-speaker, а реальна робота, спрямована на досягнення більш ніж конкретного бізнес-показника
Для проекту буде підібраний консультант, який володіє відповідними навичками та досвідом управління, чия компетентність та професіоналізм не викликатиме у топ-менеджменту питань

Ми сподіваємося, що запропонований нами опис процесу роботи з підвищення ефективності дозволить HR-директорам краще розуміти специфіку та особливості реалізації цих завдань.