Зміни в очікуваннях менеджерів щодо розвитку

Складний рік добігає до кінця, отже ми розпочали зустрічі з клієнтами для створення планів на майбутнє, попри все.
Під час обговорень, завдяки сумісним рефлексіям з HR бізнес-партнерками одного з клієнтів, до речі, вельми професійними та завзятими у гарному сенсі))), дійшли до висновку, що очевидно є певні зміни в очікуваннях менеджерів щодо розвитку.
Мали визнати, що після проведення дворічної програми навчання, що містила в собі як менеджерські тренінги, так і менторські сесії, на яких йшлося про долання стресу, стійкість, емоційну напругу, більш актуальною стає додаткова диференціація тем та форматів навчання.
Наші спостереження свідчать, що співробітники компаній в цілому адаптувалися до невизначеності та складності, наскільки це в загалі можливо в наших умовах, проте є і такі керівники, на жаль не поодинокі, що начебто «застрягли» у минулому чи у власних патернах.
Я помітила, що деякі команди та окремі учасники майже на кожному тренінгу піднімають одні ті самі питання, хоча і в різний спосіб формулюючи їх, начебто їх не до кінця влаштовують надані відповіді.
Інша частина керівників, що зазвичай на тренінгах активні та допитливі, почали демонструвати стриманість, себто вони уважні, проте взагалі не ставлять ніяких питань та здебільшого мовчать.
Видно, що люди втомлені, виснажені, дезорієнтовані і потребують, щоб їх залишили у спокої, водночас з цим більшість тяжіє до підтримки у вигляді щирого та делікатного ставлення до себе, в тому числі і з боку компаній, в яких вони працюють.
Отже, наші спостереження дозволили нам усвідомити, що навчання керівників має бути менш регламентованим, проте більш диференційованим.
Що необхідно запроваджувати різні формати розвитку від звичайних корпоративних тренінгів на загальновідомі теми до сесій, що дозволяють працювати у маленьких групах, в яких учасникам набагато простіше обговорювати питання, що їх хвилюють.
Ми отримали підтвердження, що наше бачення має сенс, перевіряючи власну гіпотезу в процесі спілкування з керівниками різних компаній.
Виявляється, якщо компанія пропонує не тільки один- два загальних тренінга на рік, а окрім цього ще 4-5 різних треків на теми опосередковано пов’язані з роботою, на кшталт того, як навести лад на роботі чи вдома, як себе масштабувати чи як вийти з кризи, це надає учасникам бажаний вибір, як щодо тем, які їм відгукуються, так і щодо складу навчальних груп, в яких можуть брати участь співробітники з різним статусом та досвідом. До речі, щось на кшталт такого працює в системі Монтесорі, коли разом можуть вчитися дітки різного віку.
В контексті більшої диференціації можливість отримувати індивідуальну підтримку від менторів, як зовнішніх та внутрішніх, особливо для тих, хто не готовий виносити свої питання назагал, також залишається важливою, з огляду на довірливу атмосфери, що природньо створюється при спілкуванні тет-а тет.
І наостанок, в поточній ситуації передусім важливо враховувати той факт, що переважна більшість співробітників це люди, що травмовані війною, і лише після ставитися до персоналу, як до ресурсу компаній…