Як створити команду

Голови наших менеджерів заповнені цілим набором установок про те, чим є або не є команда, які ролі мають бути в команді, за якими правилами має працювати команда та як її створювати. Працюючи у навчальних проектах в українських та західних компаніях, я часто стикалася з певною непрактичністю цих установок. Більше того, багато хто з них відірваний від реального бізнесу. Подивимося правді у вічі – у сучасного керівника і так багато справ, і спеціально займатися вибудовуванням команди часу не залишається. У цьому зв’язку мені хочеться поділитися деякими рекомендаціями, які можуть дозволити вбудувати процес створення команди в щоденну роботу керівника.

— Введіть практику щотижневих планів наступного тижня та звітів про виконану роботу від своїх підлеглих. Крім цього, у цьому ж звіті співробітник може коротко відповідати на кілька питань, наприклад «Як працювалося?», «Чому навчився за цей тиждень?», «Чим задоволений та незадоволений?», «Що можна покращити?» тощо. Цей спосіб отримання від співробітників їхнього власного бачення робочого тижня важко переоцінити. Менеджер, переглядаючи ці звіти, може оцінити результативність свого відділу загалом і конкретних персон зокрема, відстежити труднощі, зрозуміти емоційний стан людей.

— Чітко говоріть своїм людям про свої очікування від їхніх результатів та поведінки. Завжди важливо визначитися разом із людиною, що ти від неї чекаєш на цій роботі, щоб уникнути зайвої активності та подальшого взаємного розчарування. Ми називаємо це «психологічний контракт» — ситуацію, коли у доброзичливій манері менеджер розповідає, чого він чекає від свого підлеглого, якими є «правила гри».

— Заохочуйте інакодумство у своїй команді. Компанії залежать від тих, хто здатний до новаторства. Проблема в тому, що нестандартність мислення найчастіше властива дещо дивним (якщо не сказати більше) людям. Але саме ці «інопланетяни» і є справжніми підприємцями, які готові кинути виклик існуючому стану речей, знехтувати правилами, сумніватися в прийнятих нормах, ризикувати і брати на себе відповідальність. Приймайте працювати фриків. Не блокуйте ідеї підлеглих – навіть якщо сказане співробітником не є вам цінним, похваліть його, підтримайте його прагнення зробити більше, ніж від нього вимагалося посадовою інструкцією.

— Розподіліть відповідальність за результати за здібностями ваших підлеглих. В українських компаніях часто виражений так званий синдром «принц і жебрак», що відображає невідповідність посаді співробітнику. Співробітник у ході роботи, навчання, вирішення складних ситуацій демонструє поведінку, особистісні особливості, які явно не відповідають тим, якими він повинен мати на цій позиції (як з погляду стандартів компанії, так і здорового глузду), але, попри все, він її займає. На найпростішому рівні – якщо у вашому відділі є людина, яка постійно генерує ідеї, безглуздо змушувати її писати плани та виконувати рутинну роботу. Перерозподіліть цілі та завдання відповідно до реальних здібностей ваших людей.

— Зменшить кількість критики у вашій повсякденній комунікації з підлеглими. Більшість українських менеджерів у своїй роботі спілкуються із підлеглими виключно за допомогою критики. Логіка проста: чи є час для детального обговорення того, наприклад, чому підлеглий не зміг виконати проект у термін, коли набагато швидше просто переконати підлеглого в тому, що він усе зробив неправильно? А за півроку такої роботи керівник неминуче опиняється в інформаційному вакуумі – кому хочеться приносити погані новини. Підтримуйте своїх людей, особливо тоді, коли вони припускаються помилок.

— Делегуйте свої повноваження підлеглим. Делегування повноважень – чи не найпопулярніша тема для запитів на навчання керівників. Незважаючи на простоту – чого вже там, бери і передавай своєму підлеглому частину своїх повноважень, нехай він розвивається – вітчизняні менеджери принципово не грають у ці ігри. Українські управлінці дотримуються двох полярних стратегій. Перша стратегія – «делегувати усі». Бос спихає свої завдання співробітникам. Керівник, який освоїв подібний, досить зручний, але ніяк не пов’язаний із делегуванням повноважень, «інструмент» роботи з персоналом залишає офіс о 18:00, тоді як підлеглі змушені виконувати роботу свого боса до 21:00. Друга стратегія – «не делегувати нічого». Бос боїться, що його підсидять і робить всю роботу. Давайте своїм людям завдання «на виріст», завдання, що їх розвинуть – сильні підлеглі є ознакою сильного керівника.

— Знайдіть спосіб розлучитися зі співробітником, який не дає результату або краде ваш час. В авіації існує поняття «точка неповернення», що позначає певні умови, при досягненні яких літак уже не може бути зупинений і має піднятися у повітря. Льотчик перевірить усі прилади та ключові функції літака до досягнення цих точок і якщо буде виявлено несправність, зліт буде скасовано. Так само, як кожен льотчик знає про «точки неповернення», я рекомендую керівникам визначати «точки», які повинні вказувати, коли керівнику слід припинити вкладати свій час та енергію у підлеглого. Ви не зможете об’єднати разом ледарів та людей, які негативно налаштовані проти всього з тими, хто справді хоче працювати якісно.

— Не виокремлюйте «улюбленців» у своїй команді. У радянському менеджменті одним із інструментів мотивації був такий елемент як «дистанція» — повідець для підлеглого. Потрібен результат – повідець на себе, дистанція ближча. Хочеш покарати – повідець відпустити. Намагайтеся вибудовувати з усіма своїми людьми рівні стосунки – щоб уникнути чвар, інтриг та підкилимної боротьби за владу.

— Не робіть поспішних висновків про своїх людей. Намагайтеся ніколи не поспішати з висновками. Просто скажіть собі: у мене є гіпотеза і я її дослідитиму. Наприклад: у мене є гіпотеза, що мій новий співробітник такий-то і такий чи у мене є гіпотеза, чому певні цілі затягуються. Дослідницький підхід дає можливість спостерігати за іншими людьми, за собою, за ситуацією, зіставляти, робити висновки, перевіряти свою гіпотезу, усвідомлювати, що вона була хибною чи, навпаки, вірною.

— Заохочуйте різні захоплення та хобі своїх підлеглих. Ми всі знаємо, що людина народжена для самореалізації. Цікавтеся у своїх людей про їхні інтереси, про те, чим вони живуть у вільний від роботи час – це зробить ваші стосунки менш формальними.

Остання рекомендація: звертайте увагу персональний розвиток підлеглих. В українських компаніях середньостатистичний український співробітник не вирізняється великим ступенем зрілості. Він не розуміє себе, не може адекватно оцінити свої сильні та слабкі сторони, і, як наслідок, вимагає до себе особливого відношення, безпідставного підвищення заробітної плати. У багатьох компаніях персонал в особистісному плані нагадує занедбаних та трохи зіпсованих дітей. І якщо менеджер дасть собі працю думати не тільки про професійний, а й особистісний розвиток своїх підлеглих, наприклад, рекомендуючи бізнес-бестселер, відправляючи на якісний soft-skills тренінг – у результаті він отримає більш зрілих і найвідповідальніших однодумців.

Мій досвід показує, що використання подібних рекомендацій створює у відділі своєрідний «клей», основу, яка об’єднує людей у роботі. Ці рекомендації не вимагають спеціальних зусиль від керівника та накачування підлеглих гаслами «ми команда» — це лежить у площині якісного оперативного менеджменту та команда, на мій погляд, це побічний продукт роботи хорошого управлінця.