Від фахівця-професіонала до менеджера

Сьогодні більшість українських бізнесів у своїй кадровій політиці орієнтуються на формування менеджменту середньої ланки здебільшого внутрішніми ресурсами компанії за рахунок розвитку та просування досвідчених фахівців.

Такий підхід має кілька очевидних переваг – це дозволяє бізнесу…

Не залежати від ситуації дефіциту компетентних співробітників на ринку
Отримати заслуговуючого довіри, мотивованого і лояльного до компанії управлінця

Брати на керівні посади співробітників з гарним розумінням особливостей бізнес-процесів, які знають формальні та неформальні правила та специфіку діяльності конкретної компанії

Разом з тим, розуміючи всі очевидні переваги цього підходу, ми спостерігаємо одне суттєве обмеження. Йдеться про те, що вчорашній фахівець часто психологічно не готовий виконувати обов’язки менеджера.

Бути керівником – просто?

Чим зумовлена ця неготовність? На наш погляд, причин декілька. По-перше, найчастіше помилкові уявлення спеціаліста про роль керівника. Багато успішних фахівців переконані, що роль менеджера зводиться до роздачі розпоряджень та участь у робочих нарадах з вищим керівництвом. При цьому ними абсолютно ігнорується координуючий, мотиваційний та контролюючий аспекти керівної позиції.

По-друге, наявність певних стереотипів, які спотворюють, спрощують чи ускладнюють дійсність. Ось кілька прикладів: «якщо ти добре розумієшся на справі — ти легко зможеш керувати людьми, які цією справою займаються», «керівник — простіше простого, просто став ціль і питай, як просувається її виконання» або «кожна людина з вищою освітою може бути добрим керівником». Такі стереотипи часом заважають співробітнику приділити належну увагу та сили формуванню у себе необхідних знань та навичок, а також психологічних характеристик, які б змогли забезпечити його довгострокову ефективність як керівника.

Як наслідок, керівники-початківці можуть бути неефективні у своїй діяльності. У кращому разі вони продовжують працювати і мислити як фахівці. У гіршому — створювати своїми діями ситуації, в яких буде місце невиправданими витратами, зниженням певних показників ефективності, демотивованими підлеглими тощо. На особистісному рівні керівник-початківець проживатиме не найкращі відчуття власної некомпетентності. Справді: його спроби приймати самостійні рішення зазнають краху, він боїться втратити авторитет, викликати невдоволення керівництва нерішучістю чи невірними рішеннями, сумнівається доречність звернення по допомогу, зокрема безпосередньому керівнику.

Різниця між спеціалістом та менеджером

Наша практика показує, що для того, щоб уникнути проблем, пов’язаних з психологічною адаптацією до нової ролі, керівникам-початківцям часто буває достатньо зрозуміти, що «фахівець» і «менеджер» це дві різні ролі, два різних стилі поведінки. Крім цього, у менеджера, крім його власних функціональних завдань, додаються управлінські функціональні обов’язки. Усе це дуже чіткі відмінності у різних галузях діяльності.

Розглянемо відмінності докладніше.

Характер виконуваних робіт

Фахівець виконує вузькоспеціалізовані завдання, свого роду частини та фрагменти. Менеджер окрім виконання управлінських функцій та окремих завдань, займається координацією всіх фрагментів в єдине ціле.

Досвід підказує, що більшість керівників-початківців продовжують фокусуватися на виконанні звичних функціональних завдань. У цьому управлінські обов’язки, пов’язані з постановкою цілей, плануванням, контролем, адаптацією, навчанням, мотивацією тощо ними нерідко ігноруються. У різних бізнесах необхідний баланс функціональних та управлінських завдань буде різним. На наш погляд, керівнику-початківцю правильно розподілити пріоритети так: 60% часу приділяти виконанню завдань як високопрофесійного фахівця і 40% витрачати на виключно управлінську діяльність.

Відповідальність

Спеціаліст несе відповідальність виключно за свої дії. Менеджер, крім відповідальності за дії, приймає він відповідальність за дії своїх підлеглих.

Практично всі, кому доводилося керувати роботою менеджера-початківця, стикалися з його неготовністю брати на себе відповідальність за дії його підлеглих, що проявляється в типових висловлюваннях, наприклад: «а я це делегував молодшому фахівцю, а він чомусь не зробив…» або «мені так складно: мої підлеглі якісь неорганізовані». Менеджеру важливо розуміти, що саме він несе відповідальність за результати діяльності своїх підлеглих, а також за прояви їх професійних та особистісних якостей у процесі спільної діяльності. Менеджеру необхідно роз’яснити своїм підлеглим стандарти, правила, критерії, у яких протікатиме їх співробітництво. Це дозволить зрозуміти межі своєї відповідальності.

Влада

Фахівець не має влади і не має реальних повноважень. Менеджер має повноваження та владу.

Дуже часто доводиться спостерігати, як керівники-початківці зловживають власною владою. Більшості не вдається уникнути спокус, які з’являються з наявністю підлеглих, статусу “менеджер” та повноваженнями. Як це проявляється? У взаємодії з підлеглими такий менеджер керується принципом “зроби так, тому що я сказав” і зазвичай не пояснює причин своїх вказівок.

Менеджер може вимагати виконання свідомо абсурдних доручень, демонструвати «зоряну» та конфліктну поведінку у спільній роботі з колегами та підлеглими. Внаслідок такої поведінки керівник може сильно зіпсувати свою репутацію та стосунки з підлеглими.

Керування часом

Фахівці зазвичай мають ряд чітких завдань, які легко структуруються і серед яких досить легко розставити пріоритети. Менеджер розставляє пріоритети у власній роботі, а також допомагає визначити та узгодити найчастіше конфліктуючі між собою пріоритети у роботі своїх підлеглих.

Дуже часто керівники-початківці стають заручниками однієї з крайнощів: всю увагу приділяють управлінню людьми, а свої завдання виконують після закінчення робочого дня, коли всі розійшлися по будинках, або — друга крайність — позбавляють підлеглих уваги, пускаючи їх завдання на самоплив, і займаються виконанням свого функціоналу. У зв’язку з цим важко переоцінити навички планування та управління часом. Існує велика кількість інструментів і технологій, правил і принципів планування часу, які, безумовно, сприятимуть керівникові-початківцю в ефективній організації власної діяльності та наданні допомоги своїм підлеглим.

Прийняття рішень

Фахівці приймають рішення, пов’язані з методикою виконання своєї роботи, розподілом своїх зусиль тощо. Менеджер приймає рішення про терміни виконання завдань, розподіл ресурсів, можливості допомоги.

І тут молодого менеджера чатують на пастки. Одна з них — намагатись приймати всі, навіть дрібні та незначні рішення, намагаючись контролювати ситуацію та бути в курсі всіх подій. Друга — навпаки: чекати від співробітників тотальної самостійності та відпускати ситуацію на самоплив. У цьому аспекті важливо усвідомити, що ступінь самостійності підлеглих різниться і обумовлена ця різниця відмінністю їхнього досвіду та рівня кваліфікації. Ці відмінності і покликаний врахувати індивідуальний підхід до постановки завдань та оцінки діяльності підлеглих.

Контроль

Фахівець, в силу специфіки діяльності та повноважень контролює лише окрему складову процесу. Менеджер контролює як увесь процес, так і окремі його складові.

Тут ключовим є розуміння того, що контроль за своєю суттю є зіставленням очікуваного результату та отриманого. Відповідно, для здійснення контролю необхідним є: розуміння того, який результат очікується і коли, та наявність критеріїв чи стандартів, за якими цей результат оцінюватиметься. При цьому дані стандарти результативності повинні бути донесені до виконавця, що полегшує його завдання і збільшує шанси досягти бажаного результату. Основне навантаження має лягати на проміжний контроль. І чим краще зроблена робота на етапах проміжного контролю, тим більша ймовірність отримати очікуваний результат при остаточній перевірці.

Оцінка діяльності

Фахівець оцінює свою діяльність, виходячи з власних уявлень про ефективність та результативність за допомогою оцінок керівника. Менеджер оцінює свою діяльність та діяльність підлеглих виходячи із значущості та важливості даних справ для підрозділу та/або компанії.

Як правило, керівники-початківці неохоче оцінюють своїх підлеглих. Багато в чому це викликано прагненням до вподоби своїм співробітникам і не викликати конфронтацій своїми оцінками. У ході наших управлінських тренінгів ми завжди звертаємо увагу керівників-початківців на необхідність внутрішньо відмовитися від прагнення зберегти за будь-яку ціну відносини зі своїми підлеглими. Ми також наголошуємо на важливості якісної оцінки — за допомогою зворотного зв’язку або оцінки компетенцій, наполягаємо на її об’єктивності, ввічливості, чіткості та однозначності.

Навчання співробітників

Фахівці зазвичай передають один одному знання безсистемно, часто неформально. Менеджер, як правило, повинен цілеспрямовано та системно займатися навчанням та розвитком своїх підлеглих.

Насправді більшість керівників не навчають підлеглих, оскільки, по-перше, не вважають це своїми прямими обов’язками (вважаючи, що це робота HR або внутрішніх тренерів), по-друге, не завжди вміють це робити. На жаль, нам не раз доводилося спостерігати таку ситуацію: менеджер-початківець вважає, що його підлеглі самі повинні дбати про своє навчання та розвиток. При цьому, підлеглі впевнені, що якщо їм не роблять зауважень і регулярно платять фінансову винагороду, значить все в них добре і вони не турбуються прагненням збагатити свою діяльність новими методами та формами. В результаті компанія часто відчуває труднощі при необхідності здійснити вертикальну або горизонтальну ротацію персоналу або змушена оплачувати дорогі роботи зовнішнім службам у зв’язку з низькою компетентністю власних фахівців даного профілю.

Як донести менеджеру те, що він тепер – менеджер?

Для профілактики та вирішення можливих складнощів, пов’язаних з труднощами адаптації фахівців до ролі керівника, ми рекомендуємо HR-менеджерам та внутрішнім тренерам включати в діючі програми підготовки менеджерів-початківців та розвитку фахівців заходи, спрямовані на роз’яснення:

Відмінних рис роботи спеціаліста і менеджера
Можливих психологічних реакцій на складні ситуації, способи їх коригування та шляхи виходу з ситуацій, що склалися.

На наш погляд, це просте рішення дозволить істотно мінімізувати ймовірність управлінських помилок менеджерів-початківців, за які компаніям часто доводиться платити непомірно високу ціну. Досвід компаній, які дотримувалися цих рекомендацій, показує, що при мінімальних витратах на таку додаткову підготовку, вдається істотно прискорити період адаптації менеджерів-початківців і значно підвищити їх ефективність.