Навчання небайдужих

Навчання небайдужих

Компанія «Крафт Фудз Україна» кілька років поспіль є одним із найкращих роботодавців України, тричі посідає перше місце в рейтингу «найкращих топ-менеджерів України», перемагає у рейтингу найкращих компаній України. Особливості корпоративної культури, візіонерство генерального директора, сильний менеджмент, висока якість продукту, реалізовані ідеї та інновації – ось, мабуть, далеко не повний перелік основних факторів успіху компанії «Крафт Фудз Україна» сьогодні. А ще один із «секретів» того, чому компанія «Крафт Фудз» сьогодні є одним із найкращих роботодавців України – ретельно продумана система навчання.

У цій статті Оксана Семенюк, HR-директор цієї успішної компанії, поділиться тим, як працює навчання у Крафт Фудз Україна. Бізнес-консультант Вікторія Журавльова, керуючий партнер консалтингової групи «Четвертий вимір», компанії, яка понад шість років працює з «Крафт Фудз Україна», доповнить цю розповідь своїми коментарями та спостереженнями.

Займаючись вибудовуванням системи навчання в Крафт Фудз, HR-функція знаходилася в постійному режимі активного експериментування. Перед нами постало якесь питання, ми ретельно досліджували всі можливі відповіді на нього, потім пробували на практиці впровадити якесь рішення і уважно відстежували те, що відбувається. Якщо результату нас не влаштовував, ми пробували щось інше.

Кого вчити?

 

Одне з перших питань, на яке ми шукали відповідь – «кого вчити?». У «Крафт Фудз Україна» працює понад 1600 працівників. Усі співробітники більш ніж різні: майстер на виробництві, який пропрацював більше 10 років на шоколадній фабриці, асистент-початківець, тільки вчора закінчив ВУЗ, який вже кілька років пропрацював в одному відділі керівник… Кого з них дійсно потрібно навчати і розвивати? Як і за яким принципом об’єднати людей із різним досвідом, освітою, функціональними завданнями у навчальні потоки? Ми хотіли створити тренінгові групи так, щоби процес навчання давав результат. І ми вирішили, що якщо метою будь-якого навчання є підтримка бізнесу, то таку саму мету має підтримувати диференціація учасників за групами та потоками.

«Найважливішим для нас виявилося постійно дотримуватись необхідності давати результат бізнесу, – стверджує Оксана Семенюк, – ми більш ніж зацікавлені в тому, щоб співробітник розвивався, щоб використав отримані знання на робочому місці. Сьогодні ми можемо впевнено сказати – це в нас вийшло».

Тому найпершим рішенням було розділити навчальні групи за статусом, який працівники займають в організації. Керівники та менеджери потребують принципово різних знань та технологій. Специфіка керівної діяльності менеджера потребує особливих акцентів і знань, які дозволяють насамперед успішніше координувати роботу інших співробітників. Якість менеджменту компанії підвищує її керованість і позитивно впливає на успішність бізнесу. Так були утворені потоки менеджерів (співробітників, які мають у підпорядкуванні інші фахівці) та фахівців (співробітників, які не несуть відповідальності за роботу інших).

Ми також вирішили запровадити диференціацію, що базується на результативності співробітників. Було сформовано три навчальні потоки:

  • Так звані «потенційні співробітники», чия мета в навчанні була наростити необхідні для підвищення результативності навички
  • Основний потік усіх працівників. Мета їхнього навчання полягала в рівномірному підвищенні результативності та потенціалу за рахунок надання нових та просунутих технологій.
  • «Таланти», де фокус навчання був винятково на розвитку потенціалу

 

Для того, щоб зрозуміти, наскільки та чи інша диференціація учасників відповідає цілям бізнесу та сприяє навчальним цілям, ми регулярно оцінювали знання учасників до тренінгу та після тренінгу на задану тему. Ми виявили закономірність – у правильно сформованих групах відсоток засвоєння матеріалу був вищим. Окрім цього, співробітники HR-функції постійно відслідковували зворотний зв’язок учасників після тренінгу, опитували лінійних керівників учасників, цікавилися тим, як змінилися підходи до роботи співробітників та чи знайшли ці зміни відображення в результаті. «Ми постійно відстежували і прагнули знайти можливості для вдосконалення всього процесу, – додає Вікторія Журавльова, – як навчальний провайдер ми спостерігали, наприклад, що формування груп відрізнялося від запланованого і в потоці могли опинитися співробітники, які були на певних тренінгах, на яких інші учасники потоку могли бути. Але ми постійно тримали руку на пульсі та пропонували HR-функції свої рішення: створити додаткові тренінгові групи, переглянути склад учасників наступних груп, дати можливість окремим співробітникам отримати індивідуальні тренування тощо».

«Сьогодні в Крафт Фудз Україна потреби бізнесу роблять необхідним ще більш диференційований підхід, – зазначає Оксана Семенюк. – У цьому зв’язку окремі навчальні групи розбиті за функціями – і певні тренінгові програми співробітники проходять у повному складі свого відділу чи спрямування».

Системність навчання

 

Існує підхід, що дозволяє HR-менеджерам вибирати змістовну частину навчання, що полягає в попередньому опитуванні лінійних керівників та їх співробітників щодо переваг у контексті навчання. Невеликій компанії, мабуть, навряд чи можна порекомендувати щось інше. Але якщо йдеться про велику організацію, потрібен інший, більш системний і комплексний підхід.

«У якийсь момент нам було поставлено велике завдання – коментує Вікторія Журавльова, – не просто наповнити організацію знаннями та технологіями, а розробити для „Крафт Фудз Україна” комплексну систему навчання. У ході низки робочих зустрічей із HR ми спільними зусиллями розробили концепцію системного навчання».

Ось основні елементи цієї концепції:

  • Будь-який навчальний захід має бути пов’язаний зі стратегічними цілями компанії. Під час навчальних програм співробітники компанії повинні отримувати навички, які сприяють досягненню цих цілей
  • Співробітники компанії проходитимуть функціональне (проводять запрошені зовнішні експерти та найбільш компетентні лінійні керівники) та нефункціональне (внутрішні тренери та зовнішні провайдери) навчання
  • Навчання спиратиметься на підхід «від простого до складного». Це означає, що співробітники здобудуть знання послідовно, поступово підвищуючи свій рівень. Такий підхід значною мірою сприяє засвоєнню отримуваних знань. У рамках цього підходу, наприклад, співробітники sales можуть відвідати тренінг, присвячений «складним» переговорам, лише після навчання специфіці проведення звичайних переговорів
  • Повинна існувати змістовна та концептуальна наступність тренінгів. Усі навчальні заходи мають базуватися на принципах та цінностях, що випливають із корпоративної культури компанії. Усі співробітники від спеціаліста до топ-менеджерів у ході навчання повинні отримувати однозначний message про необхідність домовлятися, обговорювати, діяти як власники бізнесу тощо.
  • Регулярність навчання. Навчальна програма має бути побудована таким чином, щоб кожен співробітник пройшов певну кількість тренінгів на рік. Вибрана періодичність має дозволяти співробітникам успішно засвоїти отримані знання. При цьому, з метою обміну досвідом, тренінги повинні починатися з обговорення використання технологій та прийомів з попередніх навчальних програм

 

Як приклад того, як ці принципи системності виявляються на практиці, можна подивитися на навчання фахівців-початківців, лише нещодавно прийнятих на роботу в компанію. Будь-який HR підтвердить, що робота із цими співробітниками завжди має свою специфіку. Вчорашні випускники не завжди розуміють, як теоретичні знання вбудувати в практику, при цьому вони амбітні. Один може неправильно виконувати роботу, а уточнити, як правильно побоюватиметься. Інший, навпаки, поводиться перебільшено дружелюбно, всім заважаючи. Третій, отримавши зворотний зв’язок від керівництва, замість обговорення замикається у собі. По-справжньому корисна програма дисфункції навчання для даної категорії співробітників повинна дозволити їм швидко притертися до компанії і почати давати результат. Тому HR-функція «Крафт Фудз Україна» організовує для всіх асистентів-початківців та фахівців наступні тренінгові програми:

  1. Тренінг, присвячений асертивному поведінці, мета якого – продемонструвати різні стратегії поведінки, навчити давати і приймати зворотний зв’язок, вислуховувати критику тощо. Після цього тренінгу новачки роблять висновки про прийняті в компанії норми та «правила гри»
  2. Тренінг, присвячений навичкам time-management. В Україні далеко не кожен випускник уміє планувати свій час та працювати «з метою». На тренінгу створюється атмосфера орієнтації на результат, а це сприяє тому, що співробітники починають зосереджуватись на власній ефективності, зменшувати вплив «поглиначів» часу, підвищувати продуктивність
  3. Тренінг, спрямований розвиток навичок комунікації. Ми не раз спостерігали ситуацію, коли через відсутність елементарних навичок активного слухання або прояснення завдання, фахівці-початківці, і дуже часто, представники аналітичних або IT-функцій, схильні до інтроверсії, допускали прорахунки у своїй роботі саме через невміння ставити уточнюючі питання
  4. Програму розвитку навичок самоменеджменту. Для багатьох співробітників цей тренінг є можливістю не тільки вперше поставити для себе досить непрості питання на кшталт «Чого я хочу від роботи в цій компанії?», «Які мої сильні сторони?», «У чому я можу максимально реалізувати свій потенціал?», але й отримати відповіді

 

«Ми намагаємося брати в нашу компанію людей, які не байдужі до навчання, – наголошує Оксана Семенюк, – для них навчання та самонавчання, насамперед, мають бути значним мотивом. Ми забезпечуємо їх чітко побудованою системою навчання та надаємо найширші можливості. Головне – внутрішнє бажання співробітника в та їх орієнтація в розвитку».

Методика: учасникам має бути цікаво

 

«HR-функцією «Крафт Фудз Україна» нам було поставлене завдання – організувати методичну подачу тренінгів таким чином, щоб найбільшою мірою сприяти засвоєнню учасникам нових знань та навичок, – зазначає Вікторія Журавльова, – і ми запропонували використати для цього диференціацію за стилями навчання: теоретичному, практичному, прагматичному та рефлексивному. Для цього ми тестували всіх співробітників компанії, що навчаються. Отримані результати підвели до необхідності проведення тренінгів у трьох форматах:

  • Для груп з переважною кількістю учасників з теоретичним та рефлексивним стилем навчання – «кейсовий тренінг», основним методичним рішенням якого була робота з кейсовими завданнями, їхнє рефлексивне осмислення та обговорення
  • Для груп, у складі яких переважають учасники з прагматичним стилем навчання – «практичний тренінг», методична особливість якого полягала у відпрацюванні конкретних навичок та умінь з подальшим зворотним зв’язком від колег та тренера
  • Для груп, у яких найбільше учасників із практичним стилем навчання – «ігровий тренінг», основним методичним рішенням якого було моделювання практичних ситуацій у форматі рольових ігор та бізнес-симуляцій»

 

Ми хотіли зробити навчання не лише практичним, орієнтованим на завдання бізнесу, а й цікавим. Тому навчання у нашій компанії завжди було методично різноманітним. Наприклад, після низки недавніх змін на виробництві, менеджмент фабрик в ході work-shop аналізував зміни, що відбулися, і обговорював можливі стратегії подальшого розвитку ситуації. Менеджмент компанії досить регулярно навчається з використанням формату «баллінтівської групи»: під час спеціально модерованої дискусії у професійному колі керівники обговорюють різні виклики, що стоять перед ними.

Підтримка навчальних процесів

 

Щоб отримані під час навчання знання залишалися у співробітників, не «вимивалися» з організації та залишалися частиною її робочої реальності, у нашій компанії використовуються різні форми перед- та пост-тренінгу. За два тижні до тренінгу учасники проходять тестування, заповнюючи анкети з переліком відкритих питань, що давало змогу оцінити ставлення учасника до тем майбутнього тренінгу, пріоритезацію цих тем та методичні особливості проведення тренінгу. Учасники заповнюють тест, який складається із питань, що дозволяють оцінити рівень знань матеріалу майбутнього тренінгу. Ми також намагаємося максимально залучити до навчального процесу лінійних керівників учасників. З цією метою за деякий час до тренінгу лінійні керівники отримують тренінговий бриф, у якому вказані цілі та розгорнута програма майбутнього тренінгу, його короткий зміст у вигляді десятка слайдів із презентації, а також інформація, яка допомагає сформувати необхідні цілі на тренінг підлеглому.

«Наші керівники та співробітники однаково відповідають за розвиток – зазначає Оксана Семенюк, – саме тому більша частина співробітників приходить на тренінг, отримавши чіткі завдання від лінійного менеджера, наприклад, освоїти техніку, навчитися справлятися з певними ситуаціями тощо».

Ще одним способом залучити керівників до процесу навчання їх підлеглих є формат, у якому керівник та співробітник паралельно заповнюють оцінну форму, де оцінюють рівень володіння певними навичками співробітника, а також потребу у їх розвитку. Після цього відбувається зустріч, де керівник і співробітник можуть зіставити бачення ситуації.

«Наш досвід показує, – підбиває підсумки Оксана Семенюк, – вибудувати якісну систему навчання, яка стане своєрідним «важелем» впливу на успішність бізнесу – завдання, цілком реальне для команди, захоплених своєю роботою HR. Ми переконані, що у тісній взаємодії всіх залучених до навчання сторін – HR, зовнішнього провайдера, лінійних керівників, самих учасників здатна виявитися справжня синергія, яка згодом дасть ґрунт для визначних результатів».