Як побудувати якісну взаємодію у компанії?

Ефективність громадян, і організацій – обов’язковий чинник, якого неможливий успіх компанії у довгостроковій перспективі. Для досягнення бізнес-результатів співробітники компанії, працюючи над проектами чи спільними завданнями, об’єднуються у групи. Це можуть бути функціональні команди (співробітники однієї функції), міжфункціональні (наприклад, проектні групи) чи управлінські команди. Незалежно від виду команди, щоб діяльність групи була ефективна, між її членами необхідно вибудовувати якісну взаємодію.

У цій статті ми розглядатимемо інструменти та технології, за допомогою яких можна побудувати якісну взаємодію всередині команди. Але перш ніж говорити про взаємодію, необхідно розглянути які бувають види спільної діяльності людей.

Різні види спільної діяльності

Консультанти компанії «Четвертий вимір» виділяють такі види спільної діяльності:

Деструкція
Союзництво
Співпраця
Взаємодія
Командність

Відмінності між цими видами лежать на рівні чотирьох складових спільної діяльності людей: ціль, відповідальність, ставлення до діяльності та ставлення до інших людей.

Наприклад, коли група людей перебуває у стані «деструкції», зазвичай, ними декларується спільність мети, але кожен член колективу прагне задовольнити свої індивідуальні короткострокові ціли. Ніхто з учасників не бере на себе відповідальності. Ставлення до спільної діяльності негативне, у більшість членів групи знижена мотивація під час вирішення спільних завдань. Відмінності між людьми є приводом для нерозуміння та конфліктів. У колективі панує атмосфера недовіри, зарозумілості та негативізму по відношенню до інших.

У стані «союзництва» співробітники об’єднуються в «союзи» за певними інтересами та цілями, при цьому найчастіше декларуються спільні для компанії цілі. Відповідальність, якщо вона пов’язана з інтересами союзу, не приймається. У кожного союзу існує своя культура та свої правила. Як правило, йде поділ усіх співробітників на «своїх» та «чужих».

Якщо ми говоримо про стан «співробітництва», у цьому випадку співробітники пов’язані досягненням спільної мети, і в деяких ситуаціях шляхи та способи досягнення мети узгоджуються з колегами. Сильно розвинена колективна відповідальність за результат роботи перед третіми особами, наприклад, топ-менеджментом компанії, але повної відповідальності перед колегами ще не досягнуто. Деякі члени команди орієнтуються вирішення завдання, тоді як інші працюють над підтримкою відносин і згуртованістю групи. У колективі переважає культура «клієнтоорієнтованості» як до зовнішніх, і до внутрішніх клієнтам. Критерієм наявності цього стану в компанії є задоволення потреб внутрішнього та зовнішнього клієнтів.

При «взаємодії» цілі чітко усвідомлюються учасниками команди, вони відкрито обговорюються, коригуються за необхідності та узгоджуються всіма членами команди. Ступінь персональної відповідальності кожного співробітника досить високий. Часто співробітники беруть він додаткову відповідальність за діяльність колег, сприяючи досягненню як власних цілей, а й інших. При спільній діяльності співробітники прагнуть як досягти певних цілей, так й вибудовувати якісні відносини з колегами. Відмінності між людьми чітко усвідомлюються і враховуються при взаємодії, зводячи таким чином до мінімуму напруженості і труднощі. Критерієм того, що компанія досягла цього стану, говорить наявність так званих «продуктів» взаємодії.

І нарешті вищий пілотаж спільної діяльності ми визначаємо як «командність». Це найвищий рівень розвитку команди. Цілі узгоджуються не лише на стратегічному, а й на тактичному рівні. У цьому випадку команда гнучко керує процесом досягнення цілей, не зважаючи на масштабніші завдання компанії. Кожен член команди має максимальний ступінь відповідальності як за індивідуальні, так і за командні результати. Співробітників поєднують спільні цілі, цінності, якісні взаємини та постійне самонавчання один одного. Кожен член команди сприймається та приймається з усіма своїми особистісними особливостями та може розраховувати на конструктивну зворотну реакцію з боку колег.

Вибудовуємо взаємодію

Давайте розглянемо вид спільної діяльності, який вище позначили як взаємодія, а також розповімо про технології досягнення даного стану в команді. Насамперед слід визначити необхідні умови, за яких цю взаємодію можна побудувати в компанії. Ми виділяємо такі умови для якісної взаємодії:

Узгодженість цілей між співробітниками
Наявність правил та процедур взаємодії
Вміння приймати спільні рішення

Першочерговою умовою досягнення якісної взаємодії є узгодженість цілей. Це означає, що співробітники мають чітке розуміння своєї задачі та її кінцевої мети, а також завдання інших членів, залучених до проекту. Всі учасники однаково розуміють пріоритети та послідовність виконання завдань, таким чином, не відбувається підміни важливіших справ більш терміновими. Крім того, чітко визначені зони та ступінь відповідальності кожного учасника, внаслідок чого не виникає нерозуміння, хто за що відповідає та з ким перебуває у взаємозалежності.

Крок перший: узгоджуємо цілі

Для досягнення такого рівня узгодженості використовують різноманітні інструменти узгодження цілей. Один із найширше застосовних — «формулювання домовленостей». Про ефективність використовуваного інструменту можна говорити у разі, коли між усіма сторонами існує єдине розуміння домовленостей, немає сумнівів і немає відкритого опору кожної зі сторін. Крім того, встановлені чіткі часові рамки та погоджений результат. Якщо змінюються основи домовленостей або з’являються нові важливі аспекти, учасники якомога раніше інформують один одного про це та заново переформулюють домовленості. У разі порушень домовленостей, сторонами з’ясовуються недоліки при початковому висновку, обговорюються потреби у змінах, і навіть доцільність подальшої роботи у ситуації, коли домовленості не дотримуються. Коли всі ці фактори враховані, ми можемо спостерігати за ефективністю виконання домовленостей між учасниками.

Для узгодження цілей також часто проводять збори всім членів команди. Доцільно використовувати цей інструмент у ситуаціях, коли більшості співробітників необхідно побачити повну картинку того, що відбувається: що робитимуть інші учасники, яка кінцева мета проекту тощо. Наприклад, співробітники загалом усвідомлюють, навіщо ініційований цей проект, але з кінця розуміють роль своїх колег у ньому. Крім того, збори сприяють формалізації проекту чи завдання та структурують етапи його реалізації. У той же час, якщо завдання творче і допускаються різні, найчастіше суперечливі способи її реалізації, або для вирішення завдання достатньо буде якісно сформульованих домовленостей, то необхідності проведення даних зборів немає. Наприклад, визначення послідовності дій реалізації проекту достатньо буде робочої зустрічі керівників з органайзерами чи кількох e-mail.

Якщо йдеться про реалізацію завдання, в якому однаково включено кілька функцій одночасно, і при цьому існують складнощі з ресурсами (як людськими, так і тимчасовими), а «ставки» очікуваного результату високі, то в цьому випадку без застосування такого інструменту узгодження цілей, як “сопланування” просто не обійтися. Технологія даного інструменту полягає в обговоренні та узгодженні термінів, ресурсів та пріоритетності завдань. Реалізація задач деталізується в залежності від найбільшої труднощі, яка може лежати в площині термінів, ресурсів, що суперечать один одному, або пріоритетності завдань різних підрозділів. У той же час, якщо керівники нечітко розуміють власні завдання та завдання свого підрозділу (наприклад, керівник знає, що на нього чекає спільний проект з колегами, але не знає про всі обсяги власної роботи всередині своєї функції), а також не уявляє ще про можливі складнощі реалізації даного завдання немає чіткого розуміння своєї завантаженості у цьому проекті, «сопланування» немає сенсу, оскільки матиме невизначений характер.

У ситуації, коли учасники проекту не розуміють, як і в якій послідовності слід вирішувати проблеми, виникає потреба у використанні такого інструменту як «модераційна сесія». Наприклад, існує можливість розпочати проект із реалізації завдання А або Б, і потрібно встановити не лише послідовність, а й ризики кожного варіанта. Якщо ж частина учасників має повну інформацію про проект чи завдання, то потреби у проведенні модерації немає.

Якщо в ході співпланування співробітники не змогли домовитися, наприклад, незважаючи на обговорення, ясність щодо пріоритетності не настала, або в процесі модераційної сесії учасники інтелектуально «уперлися» і не змогли знайти можливі рішення проблем, що стоять перед проектом, у цих випадках потрібна «експертна допомога» . У цій ситуації керівник, який є експертом у галузі запланованого проекту, може підказати певні нюанси або допомогти скоригувати плани. Але до цього інструменту не доцільно звертатися у випадку, якщо не були використані всі попередні способи. Наприклад, співробітники провели одне зібрання і, зіткнувшись із труднощами, одразу звернулися до керівництва.

Крок другий: звертаємо увагу на правила та процедури

Другою, але не менш важливою умовою взаємодії, є розуміння і дотримання правил і процедур, що гласно і негласно існують у компанії.

Правила регулюють умови роботи та забезпечують деяку передбачуваність реалізації робочих процесів. Процедурні правила мають на увазі стандарти роботи у сфері прийняття рішень щодо ходу проекту, визначення ступеня компетентності кожного учасника, а також виконання тієї чи іншої ролі у процесі роботи. Наприклад, процедура ухвалення рішення шляхом голосування.

Поведінкові правила мають на увазі правила міжособистісної взаємодії співробітників. Наприклад, самостійність та проактивність у діях, орієнтація на довгострокові відносини та взаємну довіру. Основою для формування процедурних правил є стандарти компанії, прописані бізнес-процеси та затверджені процедури, а також внутрішні положення тієї чи іншої функції. Поведінкові правила засновані на цінностях компанії, міфах (напівреальні події, що мають місце в минулому компанії), реальних історіях з досвіду співробітників, а також на певних «ритуалах», які регулярно повторюють співробітники компанії.

У випадку, коли хтось із співробітників порушує правила гри:

Можлива реальна загроза результату: співробітники можуть не виконати поставлену перед ними спільну мету
Незалежно від причин порушення правила інші працівники отримують негласний дозвіл на подібний вчинок
З’являється загроза повернення «на рівень назад» у взаєминах. Порушення правил показує, що «правила не працюють» і співробітникам доведеться наново проходити етап, пов’язаний із придбанням кредиту довіри, формуванням правил та домовленостей

Крок третій: знаходимо оптимальний спосіб ухвалення рішень

Наступною важливою умовою якісної взаємодії є ухвалення спільного рішення. Це дозволяє заручитися підтримкою всіх, кого воно торкається, прискорити процес здійснення рішення, вибрати співробітників, які найефективніше зможуть реалізувати прийняте рішення, а також поділити відповідальність за результат. Крім того, спільне прийняття рішення сприяє генерації ідей та розгляду більшої кількості можливих альтернатив.

Залежно від ситуації використовують різні способи прийняття рішень:

Консенсус — усі члени колективу можуть висловити свою думку та домовитись про бажаний результат. Дискусія триває доти, доки всі учасники не погодяться з рішенням колективу. Застосовується у ситуації, коли необхідні творчі, новаторські рішення та всі учасники активно прагнуть узгодженого результату. Негативною стороною цього способу є витрата великої кількості часу
Правило більшості – усі члени колективу голосують за запропоновану ідею. Перемагає рішення більшості. Застосовується у випадках, коли немає часу на тривалий процес досягнення консенсусу і для реалізації рішення немає необхідності у 100%-ній підтримці всіх учасників. Як ризики можлива поява незадоволеної меншості, яка надалі може підірвати ефективність взаємодії
Правило меншини — у колективі створюється окрема група співробітників, яка вивчає всю інформацію та приймає рішення. Цей спосіб застосовується, коли актуальний недолік у тимчасових та людських ресурсах та деякі члени групи мають необхідну кваліфікацію та навички для прийняття рішень. До недоліків можна віднести можливі конфлікти та протиріччя. Крім того, не використовуються таланти та можливості всіх членів колективу
Експертиза — запрошення експертів та дотримання їх рекомендацій. Доцільно застосовувати в ситуації, коли немає особливої необхідності участі всіх членів колективу в реалізації рішення, і в компанії є експерт з цього питання. Складнощі можуть виникнути щодо кращого експерта. Крім того, може виникнути незгода з рішенням, яке згодом призведе до саботажу.
Авторитаризм – рішення приймає керівництво без участі інших членів колективу. Необхідність у цьому способі виникає, коли рішення носить адміністративний характер або його потрібно прийняти дуже швидко, а також у ситуації, коли для прийняття рішення членам колективу не вистачає знань чи інформації, якими володіє керівник. Серед недоліків цього способу — відсутність бажання у колективу реалізовувати рішення, ухвалення якого вони не брали участь.

Критерієм досягнення стану взаємодії у команді буде наявність тих чи інших його «продуктів». У цьому випадку йдеться саме про «продукти» самого процесу взаємодії між співробітниками, а не про результат їхньої спільної діяльності, як, наприклад, успішно виконаний проект, який сприяв збільшенню прибутку. Ми виділяємо два види «продуктів» взаємодії: hard та soft-продукти.

До hard-продуктів відносять щось матеріальне, реальне чи відчутне, те, що можна об’єктивно виміряти. Наприклад, забезпечення всіх членів команди необхідною в рамках проекту інформацією, організація адміністративних процесів, структурування та впорядкування ідей та інформації, пошук необхідних даних тощо.
До soft-продуктів відносять щось нематеріальне, наприклад, створення позитивного емоційного стану у співробітників, постійний пошук можливостей для вирішення спірних питань, генерування нових ідей тощо.

Таким чином, ми можемо говорити про ефективність взаємодії в компанії при створенні всіх трьох необхідних умов: розуміння та узгодження цілей між учасниками, наявність правил та процедур взаємодії та спільне прийняття рішень, а також наявність «продуктів» взаємодії. І для вибудовування ефективної взаємодії без постійної та усвідомленої роботи її учасників, моніторингу виконання всіх необхідних умов, про які ми говорили вище, вже не обійтися. Адже сьогоднішня ринкова ситуація диктує нам нові умови і потребує інших підходів до вирішення бізнес-завдань, а відповідно і взаємодії з іншими на більш якісному рівні.