Зіркові підлеглі та «тьмяні зірки» вашого бізнесу

Здавалося б, у ситуації кризи працівники не повинні демонструвати «зірковість». Водночас у багатьох українських компаніях актуалізувалася досить цікава тенденція — саме зараз багато співробітників почали демонструвати «зоряну» поведінку. Обсяг виконуваної роботи, порівняння з менш щасливими звільненими колегами, привели багатьох співробітників до переоцінки себе. Крім цього, частина співробітників (особливо з успішних компаній, для яких поточна економічна ситуація не є великою проблемою) приписують собі особливості компаній, у яких вони працюють, вважаючи себе успішними, затребуваними та найвищою мірою компетентними фахівцями. У зв’язку з цим, мета даного майстер-класу: розглянути особливості цієї та схожої поведінки, розібратися в її можливих причинах, позначити проблеми, пов’язані з «зірковими» співробітниками та запропонувати керівникам даних підлеглих деякі способи вирішення цих проблем.

Такі різні «зірки»

Особливості, які відрізняють співробітника – “зірку”:

Його рівень професіоналізму перевищує середній. Серед іншого, це означає, що поставлене завдання він може виконати кількома можливими способами, добре володіє функціональними навичками та знаннями, піклується про власний професійний розвиток.
Такий співробітник має потенціал для зростання: підлеглий у перспективі може обійняти вищу посаду, у тому числі управлінську або суттєво розширити свої функціональні обов’язки.
Такий співробітник має високий рівень особистісної зрілості — у нього адекватна самооцінка, він добре розуміє та враховує в роботі свої сильні та слабкі сторони, чітко знає свої професійні та персональні цілі, усвідомлює свої цінності.
Такий підлеглий здатний працювати в команді, вибудовувати стосунки з іншими людьми, враховувати їх персональні особливості.
Такого співробітника вирізняє висока мотивація. Він практично не потребує зовнішніх стимулів, щоб робити свою роботу краще, укладатися в більш стислі терміни, пропонувати своєму керівнику ініціативи та покращення, підвищувати якість.

Разом з тим, слід зізнатися, що вищеописане — скоріше ідеальна ситуація, яка не так часто зустрічається в сучасних компаніях. Чому так відбувається? Компанії не вміють утримувати «зірок», що у свою чергу викликано тим, що…

Корпоративна культура компанії не сприймає «зірок». Це може бути обумовлено різними причинами: у компанії може не бути потреби в «зірках» через особливості бізнес-процесів або специфіки бізнесу в цілому, менеджмент компанії може побоюватися отримати співробітника, який ризикує стати незамінним
Керівник “зірки” сам може бути далеко не “зіркою”. Такому керівнику буде складно демонструвати такт, стриманість, персональну гнучкість, конструктивність, професіоналізм, без яких «зірка» втратить керованість.
Керівник та компанія не знають, що робити із «зіркою». Досить типова ситуація: у відділі працює сильний спеціаліст, який повністю потрапляє під критерії «зірки», його керівник перебуває на своєму місці і не планує змінювати свою роботу, можливості кар’єрного просування або ротації обмежені, більшість проектів передбачувані і через якийсь час перестають викликати challenge

Крім цього, ще однією причиною є те, що під справжні «зірки» мімікрірують «тьмяні» зірки. Хто чи що це таке? Астрономія вивчає так звані «тьмяні» або «зниклі» зірки, які через різні причини не залишають після себе наднових зірок або сильних спалахів, а просто гаснуть і остигають. Продовжуючи цю аналогію, можна відзначити, що серед персоналу українських компаній подібні тьмяні зірки зустрічаються набагато частіше.

Які характерні риси відрізняють таких співробітників?

Почнемо з того, що з погляду професіоналізму вони схожі на співробітників — «зірок» і досить успішні у своїй функціональній діяльності. «Тусклі зірки» також мають гарний рівень потенціалу, що дозволяє керівнику замислюватися як про «вертикальний» розвиток таких співробітників (ставити завдання, пов’язані з координацією та управлінням іншими людьми чи процесами), так і «горизонтальному» (розширювати посадові обов’язки, включати до нових проектів).

Водночас, на жаль, багатьох «тьмяних зірок» вирізняє особистісна незрілість. Це може виявлятися, наприклад, у вигляді того, що у такого підлеглого буде завищена самооцінка, він поводитиметься спонтанно, керуючись своїми настроями чи бажаннями, нерідко ігноруючи корпоративну культуру компанії. Ця тенденція посилиться у рази, якщо «тьмяна зірка» працює у підрозділі, що забезпечує прибуток організації. Наприклад, в одній компанії ми зіткнулися зі спеціалістом відділу продажів, який працює швидше не в рамках прийнятих корпоративною культурою стандартів, а за власними правилами гри. В силу того, що багато в чому завдяки його діяльності компанія працювала з декількома великими клієнтами, він вимагав до себе спеціальних відносин, відмовлявся займатися рутиною, дозволяв собі зневажливе ставлення до «безвідповідального персоналу back-офісу, що нічого не розуміє», змушував підлаштовуватися під свій графік колег, емоційно реагував на найменші промахи та помилки. Спільна робота з цим фахівцем перетворилася на його колег та керівника на справжнє випробування.

У найгірших проявах «тьмяна зірка» може демонструвати деструктивну поведінку, цинізм, негативні емоції, нездорові амбіції, благодушність тощо. Наприклад, у своїй практиці ми мали нагоду спостерігати за роботою одного керівника підрозділу великої західної компанії. Негативні емоції та рівень цинізму, які цей керівник демонстрував у ході спільної роботи з іншими менеджерами над розробкою важливого стратегічного рішення, буквально зашкалював. Він не давав закінчити думку своїм колегам, їдко та скептично коментував пропоновані нововведення та ініціативи, у досить деструктивній формі, буквально знущаючись, відгукувався про можливості різних функцій реалізувати заплановані завдання. Збоку було видно, що всіма своїми діями він, швидше, заважав роботі. На спроби прояснити у HR-директора компанії таку поведінку, було отримано відповідь, що з унікальності вирішуваних цим керівником завдань, він є незамінним і компанія змушена миритися з його особливостями.

«Тусклі зірки» зазвичай віддають перевагу індивідуальній роботі, нерідко принизливо відгукуючись про «менш розумних і успішних» колег і не бажаючи співпрацювати з ними. Нам відома компанія, в якій окремі співробітники отримали право не відвідувати, на їхню думку, «нудні та нудні» збори, мозкові штурми та групові обговорення тих чи інших питань. Співробітники аргументували це так: «А з ким там розмовляти?», «Для нас це тільки марнування часу, давайте всі рішення ухвалимо зараз, без цих обговорень» або «Ми краще потім почитаємо резюме вашої зустрічі та доповнимо його». В результаті, якість групових рішень у цій організації поступово знизилася, відповідно, як наслідок, знизилася якість ведення бізнесу загалом.

«Тусклі зірки» також досить часто не мотивовані виконувати ту саму роботу протягом тривалого часу, займатися деталями, враховувати нюанси та акценти. Наприклад, в одній локальній компанії ми зіткнулися із ситуацією, коли менеджер «тьмяної зірки» був змушений витрачати частину свого часу на вирішення проблем, які створював такий підлеглий або на запобігання їх виникненню. Менеджер буквально «няньчився» із цим співробітником: відбирав «смачні та цікаві» проекти, експериментував із постановкою цілей різної складності, підбирав проекти, що вимагають виключно індивідуальної відповідальності тощо. І тривало це доти, доки не з’явилася можливість замінити «тьмяну зірку» зрілішим і вмотивованим фахівцем.

Причини складнощів із «зірками»

Розглянувши складнощі, які викликають «зіркові» підлеглі, спробуємо глибше дати раду їхнім причинам. Цікаво простежити, звідки беруться «тьмяні» зірки. Безумовно, істотний вплив на те, чи підлеглий «тьмяною» зіркою відіграють такі фактори, як персональні особливості конкретного співробітника — його схильність до демонстративної поведінки, наявність певних ціннісних установок і неадекватна самооцінка. Крім цього, ми виявили, що «тьмяні» зірки з’являються в компаніях із певними особливостями:

По-перше, це компанії, які через несприятливі економічні обставини були змушені скоротити частину персоналу, після чого співробітникам довелося багато і ефективно працювати. Кількість роботи, що виконується, позиція «мене не звільнили — значить, я кращий», порівняння себе з менш щасливими колегами з інших компаній привело багатьох підлеглих до значної переоцінки себе та своїх можливостей
По-друге, це компанії, на бізнес яких поточна економічна ситуація не вплинула. Багато співробітників таких компаній потрапили під вплив умовного синдрому «мишеня на спині слона» і почали підміняти свою успішність з успішністю та становищем компанії, в якій працюють. Наприклад, ми стикалися з ситуацією, коли в такій компанії рядовий асистент, по суті, звичайний клерк, поводився з представниками партнерських організацій з пафосом та претензіями мало не власника бізнесу

Як вирішити проблему «тьмяних зірок»

Безумовно, вирішення проблеми, наприклад, взаємодії профі з важким характером коїться з іншими співробітниками може вимагати нетривіальних рішень й у потенціалі забере багато часу менеджера. Разом з тим, здоровий глузд підказує, що універсальних рецептів вирішення всіх цих трьох проблем немає, кожен керівник змушений підшукувати можливості для їх вирішення суто індивідуально: включати «зірок» у кадровий резерв, навчати за спеціальною програмою «розвитку талантів», відправляти у філію або центральний офіс компанії та ін. Разом з тим, з метою розширення даних можливостей ризикнемо запропонувати керівникам кілька альтернативних варіантів дій щодо вирішення «зоряних» проблем, створюваних їх підлеглими.

Відразу позначимо, що може існувати щонайменше три стратегії вирішення даних складнощів. Доцільність використання кожної стратегії обумовлена особливостями корпоративної культури, що склалася, наявністю персонального ресурсу у керівника для «розрулювання» таких складнощів, значимістю та впливом діяльності співробітника на основний результат компанії і, власне, величина його «зірковості».

Перша стратегія ґрунтується на прагненні скоротити витрату цінного управлінського ресурсу та має на увазі кілька прямих попереджень про неприпустимість «зоряної» поведінки. Якщо підлеглий робить висновків, не змінює свої поведінкові стратегії, керівнику слід звільнити його. У цьому випадку одного разу використана дана стратегія з високим ступенем надійності надовго убезпечить бізнес від повторної появи практично будь-яких негативних «зоряних» проявів.

Як не дивно, але друга стратегія — відсутність якихось спеціальних дій. Наш досвід показує, що проблеми «зірковості» окремих підлеглих нерідко вирішуються власними силами. Наприклад, в одній компанії колеги «тьмяної зірки» досить у жорсткій формі дали йому зворотний зв’язок, запропонувавши або працювати нормально, як усі, або шукати собі нове місце для розігрування аматорських вистав на кшталт «король та піддані». Ще в одній компанії керівник включив співробітнику — «зірку» до міжфункціонального проекту. В результаті спільної роботи з більш зрілими та досвідченими співробітниками більшість його «симптомів зірковості» пройшла. Також цікавий приклад, коли менеджер – «зірка», маючи над собою далеко не «зоряного» боса, знайшов для себе перспективний напрямок діяльності в компанії і згодом, після того, як організація усвідомила важливість і значущість даної діяльності, отримав можливість очолити цей напрямок і вже там реалізувати свій потенціал.

Третя стратегія — активні дії щодо вирішення чи мінімізації «зірковості». При цьому частину даних дій може виконувати керівник співробітників – “зірок”, а частина – HR або запрошені зовнішні консультанти.

Що може зробити керівник?

Чергувати командну (наради, робочі сесії, групові дискусії тощо) та індивідуальну роботу зі співробітниками – «зірками» (зворотний зв’язок, індивідуальні зустрічі, спільна робота тощо)
Проводити наставницькі бесіди, серед іншого, пов’язані з розширенням поглядів на професійну практику, підвищенням компетентності у певних питаннях
Підбирати нові проекти, що відповідають потенційній «зоні розвитку» та інтересам співробітників – «зірок». Дані проекти повинні вимагати спільних зусиль кількох співробітників — «зірок» одночасно, а труднощі, які виникають в ході реалізації проекту, необхідно на регулярній основі обговорювати з метою добування та фіксації цінного досвіду.
Практикувати так звані «дослідні сесії», в ході яких давати можливість «зіркам» обговорити та переосмислити певні явища та події у професійній практиці, на ринку, у галузі тощо. Спільна робота над складним завданням поряд з іншими колегами сприятиме інтеграції «зірок» та переосмисленню своєї поведінки.
Об’єднати «зірок» у команду. Це питання неоднозначне. На наш погляд, перш ніж відповідати на нього, правильним буде знайти відповідь на інше, більш складне питання: «Чи стоїть мета, для досягнення якої керівник хоче об’єднати „зірок“ у команду, тих зусиль, які будуть витрачені на створення команди? ». Безперечно, команди краще створювати на старті проекту при відборі кандидатів, використовуючи спеціальні технології, підбираючи взаємодоповнюючих співробітників. Разом з тим, можливе створення команди з співробітників, які вже працюють разом, але опис технології в цьому випадку — тема окремої розмови.

Чим допоможе зовнішній консультант?

Здійснювати індивідуальний коучинг окремих співробітників — «зірок» (до речі, якщо керівник має відповідні навички та досвід, він також може використовувати цей інструмент), допомагаючи їм проясняти їх цілі, добиватися поставлених результатів, долати складності
Проводити командний коучинг, у ході якого модерувати процес пошуку найкращих рішень певних проблем, з якими стикаються співробітники – «зірки»
Використовувати такі інструменти групової роботи, як навчання дією та балінтівські групи, метою яких є обмін досвідом та взаємодопомога у вирішенні певних професійних труднощів

На завершення статті у уважного читача може виникнути питання: а що робити з «зірками», у яких, незважаючи на роботу керівника та консультантів, не вдається співпрацювати та працювати в команді з іншими людьми? На жаль, це питання, мабуть, не має чіткої однозначної відповіді. Безумовно, талант одинаки важливо підтримувати, особливо, якщо йдеться про справді унікальні компетентності і компетенції. Разом з тим менеджеру важливо пам’ятати про те, що синергія нерідко здатна дати набагато більше дивідендів, ніж розвиток одного, нехай і дуже «зоряного» співробітника.