Конфлікт управлінських поколінь

Працюючи з нашими партнерами в плані навчання та розвитку керівників середнього та вищого рівня, якийсь час тому ми виявили досить цікавий феномен. Ми назвали його «конфліктом управлінських поколінь». В чому суть цього феномена?

Більшість успішних сьогодні бізнесів почалися понад 20 років тому. У той час власника оточували однодумці, які разом з ним активно працювали над створенням і вдосконаленням послуг і продуктів компанії, їх збутом, маркетингом, роботою з державними службами і конкурентами. Зусиллями першої особи і групи наближених до нього керівників, компанія розвивалася і займалася все більш і більш визначене місце на ринку. Бізнес рос, з’явилися нові співробітники, відділи, дочерні бізнеси. З розширенням відповідальності бізнесу склад топ-менеджменту потребує змін — хто-то із «старої гвардії» міг би не дотягувати функціональний рівень рівня, хто-то не був готовий до розширення тощо. Топ-команда розширилася — в неї ввійшли люди, що стояли у витоках бізнесу з дня його заснування, співробітники, що досягли рівня керівника з посади асистента та менеджери, відразу прийняті на роботу в статусі топ-менеджера. І рано або пізніше виникла ситуація, коли компанія на рівні топ-менеджменту почала поляризуватися. З однієї сторони — перша особа компанії та група менеджерів, які працюють у цій компанії з дня її заснування. З іншої сторони — більш молоді керівники вищої ланки, з контрактом на співпрацю, який був укладений нещодавно. Між цими двома поколіннями топ-менеджерів може бути величезна різниця: наприклад, всі вони відрізняються різним управлінським і життєвим досвідом, який вони отримували в різних школах життя, відрізняється їх здатністю сприймати і бачити бізнес, існує різниця в їх мотиваціях тощо.

Як проявляється конфлікт управлінських поколінь

Як слідство природної різниці, між цими двома поколіннями керівників неминуче виникають конфлікти. У кращому випадку — явні, а в гіршому — сховані та лежачі в плоскості прийняття рішень, перегляду організаційної структури, розуміння стратегії компанії, кар’єрних призначень, роботи за певними правилами та схемами та ін. Конфлікти здаються важкими і затяжними. Топи «нового покоління» звинувачують старожилів у тому, що вони нічого не хочуть робити, пускають усі ініціативи на гальмах і тримаються в цій компанії лише на булих заслугах. Топи, які пропрацювали в компанії більше 10 років, звинувачують «новачків» в тому, що вони нічого не розуміють в бізнесі, намагаються розхитувати існуючий порядок або підозрюють своїх колег в тому, що вони просто претендують на їх місце. І це лише видима частина айсберга. При цьому очевидно, що для здорового розвитку бізнесу компанії потрібна «стара» і «молода» кров, стабільність і прогрес. Але коли власник і генеральний директор не керує взаємодією цих сил, не вибудовує його, це закономірно призводить до конфлікту управлінських поколінь.

Навіть якщо власник продовжує оперативно керувати бізнесом і самостійно приймає всі рішення, цей конфлікт не вирішується. Хоча в більшій частині випадків, після 20-літньої гонки за успіхом власник знаходиться вже не в тому тонусі. За минулий період він занадто багато своїх сил віддав на роботу, і сьогодні, більше всього, воліє отримувати дивіденди від зробленого. Для цього він наймає генерального директора, формально віддає йому всю повноту, але фактично прагне тримати руку на пульсі організації — наприклад, поставити цілий «через голову» генерального директора, мішає роботу інших керівників, займається мікроменджментом, дає вказівки, які суперечать вже поставленим цілям тощо. У підсумку, вся ця активність ще в більшій мірі ускладнює відносини між поколіннями топ-менеджерів і привносить безпорядок в організацію.

Що може зробити перша особа компанії для вирішення цього конфлікту?

Існує кілька можливих варіантів вирішення цієї проблеми. З одного боку, багато власників рано або пізніше зауважили, що бізнес змінився і вимагає іншого підходу в управлінні. Наприклад, у нашій практиці було кілька ситуацій, коли ми консультували власника бізнесу з приводу вироблення нової схеми управління групою компаній, особливо враховуючи питання розподілу відповідальності та повний між самим власником, найманим генеральним директором і групою керівників вищої ланки. Але з іншого боку, можливий інший варіант, коли власник самостійно або з ініціативи HR-директора починає працювати з топ-менеджерами, роблячи з них потужний керуючий актив і використовуючи для цього інструменти розвитку та навчання.

Опираючись на наш досвід, ми стверджуємо, що можливе вирішення конфлікту управлінських поколінь може бути досягнуто:

За допомогою розвитку якісного взаємодії між керівниками вищої ланки
Розвиток їх менеджерських навичків
Розвиток лідерського потенціалу

Це можуть бути єдині рішення (наприклад, робота виключно з взаємодією топів), але також можливі ситуації комплексного та системного впливу. В останньому випадку ми рекомендуємо зберігати саме такі черговості. З чим це пов’язано? Наприклад, тема «лідерство» є цікавою для багатьох топ-менеджерів, і тому, коли виникає питання про те, що хотіли б ви розвиватися і в яку сторону, більша частина керівників вищого рівня, не задумуючись, називається лідерство. Але сама по собі ця тема надзвичайно суперечлива, різноманітна та «емоційно заряжена». Існує величезна кількість різних концепцій про те, чим насправді є лідерство, хто такий лідер, як він повинен себе вести тощо. Ми особливо зіткнулися з ситуаціями, коли під час навчання програми з лідерства бізнес-тренер опирався на концепцію лідерства, прямо протилежну існуючій корпоративній культурі цієї компанії або особливостям першого лиця компанії, що природно, викликало закономірний спротив і не дало жодного результату. Подібна ситуація може виникнути і зі спробою почати роботу з управлінськими навичками топ-менеджмента: більшість топ-менеджерів вважають себе за умовчанням успішними керівниками.

З нашої точки зору, найбільший ефект у вирішенні конфлікту управлінських поколінь дає цілеспрямована робота з налагодження взаємодії. Незважаючи на уявну простоту питання, саме у плоскості взаємодії знаходиться велика частина труднощів між топами-«новачками» і «старожилами». При цьому робота може лежати як в емоційній плоскості (знайомий для всіх тимбілдінг), так і в раціональній (обґрунтуванням якості взаємодії, проясненням взаємних очікувань і потреб, виробленням спільних правил взаємодії, узгодження цілей тощо). Якщо обраний для реалізації даного завдання провайдер зможе якісно об’єднати ці дві складові в одному навчальному засобі або сфокусуватися лише на раціональній складовій (тимбілдінг як інструмент в «чистому» вигляді вряд чи зможе вирішити чинні проблеми) — топ-менеджери будуть готові рухатися далі в своєму розвитку.

Для одних стане актуальною тема взаємодії, для кого-то стане очевидним недолік певних управлінських навичок, хтось усвідомить потребу в розвитку лідерського потенціалу. Але найголовніше — топи отримають можливість на власні очі побачити причини конфлікту управлінських поколінь, навчяться чути один одного, бачити свої відмінності та по можливості враховувати їх, що, безумовно, знайде відбиток в результатах бізнесу.