Блог | Статьи

Многие руководители, задумываясь о своей неэффективности, стараются найти новые инструменты: системы планирования, методы приоритизации, тайм-менеджмент. Однако настоящая причина часто скрывается в другом — в коммуникации руководителя с командой.

В работе почти каждого руководителя возникают моменты, когда лидерство перестает быть связано только со стратегией и большими цифрами, оно становится о необходимости сделать неприглядный, жесткий выбор…

Есть аспекты нашей жизни, которые мы не выбираем, но вынуждены учитывать, если хотим лучше понимать себя и окружающих нас. Они становятся особенно ощутимыми при переменах, неопределенности или профессиональном истощении, когда даже самые стойкие из нас начинают искать внутреннюю опору.

Во время менторских сессий, посвященных карьерным траекториям и изменениям, я часто даю задание, которое звучит так: «Остановитесь на мгновение и вспомните моменты, когда кто-то поблагодарил вас не формально, не из вежливости, а по-настоящему, от сердца, за то, что благодаря вам его проблема была решена».

Многие опытные руководители испытывают трудности с осознанием принципиальной разницы между менеджментом и лидерством, особенно когда речь идет о достижении результатов. Однако такое различие важно, потому что лидерство предполагает понимание того, что команды обычно не вдохновляются цифрами, а вдохновляются присутствием лидеров.

В компаниях, где технологическая зрелость на высоком уровне большинство согласится, что персонал является не просто важным активом, а главным стратегическим ресурсом организации.

Когда организация сосредотачивается исключительно на процессах и не уделяет внимания подлинному влиянию своих действий, существует риск потерять связь между выполняемой работой и реальной жизнью.

В период перемен в организациях часто не услышишь от сотрудников слова «страх». Вместо этого они обычно выражают сомнения, например: “я еще не готов”, “не уверен в формате”, “хочу сначала понять, зачем”. Однако часто за этими словами скрываются более глубокие вопросы, которые не касаются новой структуры или процессов, а носят личностный характер.

Когда один из ваших ключевых работников решает присоединиться к другой команде, особенно если ее возглавляет ваш бывший коллега или даже друг, первая реакция обычно не базируется на фактах или управленческой логике, а на эмоциях — разочаровании, обиде или предательстве.