Три категории топ-руководителей компаний

На прошлой неделе обсуждали с одним из клиентов необходимость проведения стратегической сессии для команды.
Однако довольно быстро выяснилось, что речь идет о типичной ситуации подмены понятий, поскольку существует несколько управленческих проблем, которые СЕО пытается решить, благодаря проведению стратегической сессии.

К сожалению, такие случаи настолько не единичны, что и побудило меня к определенным обобщениям.

Итак, в этом контексте я бы условно поделила топ-руководителей компаний на три категории.

– руководители, много работающие и настолько погруженные в рабочие процессы и достижения целей, у которых нет времени ни для профессионального, ни для личностного развития. К сожалению, новые управленческие подходы и инструменты прошли мимо таких менеджеров по вышеуказанным причинам. В их арсенале достаточно ограниченное количество действенных методов, с которыми они сталкивались на собственном опыте или о которых слышали, поэтому они считают, что, например, проблему неэффективности руководства следует решать проведением стратегической сессии, а для повышения мотивации необходимо проводить групповой коучинг.

– второй тип руководителей сугубо противоположен первому. Наблюдая за этими руководителями вообще невозможно понять, когда они работают, потому что выглядит так, что менеджеры только тем и занимаются, что посещают различные мероприятия и принимают участие в конференциях.

Однако, дело не в том, что у руководителей куча свободного времени, хорошо, будем считать это правильной расстановкой приоритетов, а в том, что после «инфицирования» новыми идеями такие руководители начинают жонглировать терминами вроде теории сложности, эмерджентности и апофатичности с таким упорством, как вроде бы они являются озаренными апостолами, а не только трансляторами чужих идей.

– и безусловно есть третья категория менеджеров, которые разделяют мнение, что, прежде всего, управление компанией является интеллектуальной деятельностью, а результаты бизнесов в большой степени зависят от качества их мышления. Они понимают, что процесс стратегирования не может начинаться с постановления новых целей, если не произошла качественная рефлексия относительно предыдущих.

Таким руководителям не нужно объяснять, почему в еженедельные встречи с командой стоит включить вопрос – чего мы не делаем? Потому что обычно вопрос, что команда не делает, может быть важнее обзора выполненной работы…

Впрочем, какой бы крупной ни была компания, как бы персонал не пытался достичь результатов,  все в итоге сводится к одному человеку и качеству его мышления.