Три кити розвитку топ-менеджменту

Багато проектів навчання топ-менеджерів в українських компаніях у тій чи іншій мірі закінчуються незадоволенням отриманими результатами. Мені здається, є дві основні причини цього явища:

1. Можна поставити під сумнів саму доцільність того, що топ-менеджерів необхідно чомусь навчати. Дуже часто керівники вищої ланки – це професіонали, які добре відчувають ринок та можливості, досягли успіху не за допомогою застосування певних технік та послідовного розвитку навичок, а за рахунок інтуїції, емоцій, ірраціонального чуття, хороших зв’язків, здатності працювати під тиском, харизми. У певному сенсі традиційна короткострокова і довгострокова бізнес-освіта з навичковим підходом може навіть нашкодити їм.
2. Існує тенденція використовувати для навчання топ-менеджменту схожі інструменти навчання, що й для керівників середньої ланки.

 

У більшості українських компаній для розвитку та навчання топ-менеджерів обирають щось із наступних можливих варіантів: топ-менеджерів…

• Відправляють вчитися за кордон
• Направляють отримувати МВА у престижній бізнес-школі
• Дивують за допомогою зірок, мотиваційних спікерів, гуру
• Навчають за допомогою звичайних тренінгів
• Взагалі воліють не вчити, а розважати та мотивувати

 

Як правило, через якийсь час HR-директор стикається з труднощами, коли, наприклад, здобуту за кордоном освіту топ-менеджер використовує для своєї капіталізації. Рано чи пізно стає зрозуміло, що запрошені зірки розважають слухачів історіями зі свого життя, аж ніяк не пов’язаними з бізнесом самої компанії, а вчитися нічому і нема в кого, бо бізнес-тренерів та консультантів з управління, здатних якісно працювати з першими особами в Україні, одиниці.

Наш досвід роботи з топ-командами великих вітчизняних та західних компаній показує, що для того, щоб проект навчання та розвитку топ-менеджменту дав кількісний та якісний результат, необхідне дотримання трьох важливих умов:

1. Наявність замовника проекту
2. Якісна оцінка потенціалу топ-менеджерів
3. Правильно обраний формат навчання та розвитку

 

Перша умова – наявність замовника проекту, який братиме активну участь у проекті та демонструватиме його важливість та значущість усередині організації. У нашій практиці була ситуація, коли Генеральний директор або акціонер компанії зрозумів, що керівники досягли певного плато власного розвитку (наприклад, топ-менеджери демонструють стабільний та стійкий результат) та потребують переходу на інший рівень, можливо, за рахунок тих внутрішніх ресурсів, які незнайомі самим керівникам. Інший приклад – власники бізнесу зацікавлені в розвитку бізнесу, націлені на реальні, а не формальні зміни для галочки і бачать одним з інструментів розвиток потенціалу топ-команди. Якщо замовник у проекту відсутня чи присутній лише формально, як заяв про «важливість постійного розвитку», «необхідності роботи у команді» тощо., проект приречений на невдачу, бо яким би гарним не був запрошений консультант, якою б цікавою не була програма навчання, топ-менеджери не братимуть у ній активної участі.

Друга умова – якісно реалізована оцінка потенціалу топ-команди. Більшість великих компаній можуть дозволити собі навчати і розвивати фахівців і менеджерів середньої ланки, що називається, «в сліпу», спираючись на поведінку, що демонструється, і виявлені компетенції. Але у разі роботи з топ-менеджментом важливим є точне розуміння про наявний потенціал керівників, оскільки йдеться про осіб, які приймають стратегічні рішення щодо бізнесу. При цьому компанія може зіткнутися з труднощами у виборі інструментарію оцінки – очевидно, що далеко не кожен топ-менеджер погодиться на оцінку за допомогою заповнення довгих on-line тестів, assessment або процедури 360 градусів, адже ми маємо справу, перш за все, з людьми. найвищого статусу. Поділимося своїм досвідом – ми розробили формат оцінки за допомогою робочого work-shop, у рамках якого топ-менеджери обговорюють та вирішують актуальні для бізнесу завдання. Консультант спостерігає за роботою учасників, їх поведінкою, думками, баченням проблем, запропонованими рішеннями та за допомогою спеціальних методик оцінює, наприклад, особливості командної взаємодії з колегами, здатність мислити стратегічно та бачити ситуацію в цілому, конкурентоспроможність та готовність відстоювати свою точку зору, глибину розуміння та бачення цілей та завдань бізнесу тощо. Додаткова оцінка потенціалу, і як логічне наслідок – розуміння можливих зон розвитку топ-менеджера – можлива за допомогою коротких тестових методик та глибинних інтерв’ю.

Третя умова – правильно обраний формат навчання та розвитку. Компанія може розвивати своїх керівників разом, наголошуючи на створенні управлінської команди, або індивідуально, але головне, щоб цей розвиток мав чіткий зв’язок з поточними завданнями бізнесу. Наприклад, у своїй практиці ми досвідченим шляхом створили формат роботи з топ-командою, пов’язаний із вирішенням реальних бізнес-завдань.

У рамках цього формату в ході спеціальних work-shop поєднуються навчальні сесії, розвиток та реальна робота з аналізу розбору та пошуку рішень у трьох можливих областях:

1. Досягнення оперативних результатів роботи компанії
2. Оптимізація бізнесу чи окремих напрямів роботи компанії
3. Пошук можливостей для прориву бізнесу та його виходу на новий рівень розвитку

Досвід показує, що за дотримання перелічених вище умов проект розвитку топ-менеджменту дасть необхідні результати і вплине на саму організацію.