Що допоможе розвинути бренд роботодавця
На українському ринку більшість компаній починають замислюватися про бренд роботодавця, коли виникає необхідність підвищити привабливість компанії як потенційне місце роботи для нових або вже працюючих співробітників або покращити соціальний імідж компанії. Коли йдеться про розвиток бренду роботодавця, існує тенденція ставити знак рівності між поняттями «бренд роботодавця» та «добре місце для роботи». Як наслідок, для розвитку бренду роботодавця робляться кроки, пов’язані з підвищенням заробітної плати, запровадженням бонусів, соціальних пакетів та страховок, корпоративного навчання, оформленого професійними дизайнерами офісу, брендуванням одягу та аксесуарів співробітників, підтримкою соціальної сторінки організації у Facebook. Висловлюючись будівельною метафорою, відбувається зовнішнє оздоблення фасаду компанії.
Разом з тим закономірним наслідком подібних дій може стати ситуація, в якій внутрішня реальність бізнесу суперечитиме красивим проспектам. Черговий «чорний список роботодавців» на одному з численних online форумів може бути поповнений співробітником, що розчарувався, описом невідповідності між заявляється ініціативами компанії і тим, що насправді відбувається в організації. Тому я рекомендую супроводжувати активності розвитку бренду роботодавця роботою з оптимізації певних внутрішніх процесів компанії. Подібне «внутрішнє оздоблення» компанії може відбуватися у кількох напрямках.
По-перше, робота з покращення корпоративної культури. Корпоративна культура знаходиться у прямій залежності від цінностей та рівня компетентності керівників компанії. Можна концептуально прирівняти для керівників компанії поняття «бренд роботодавця» до поняття «культура управління персоналом», оскільки в цьому контексті те, наскільки якісно менеджмент керує персоналом та процесами, визначатиме привабливість бренду роботодавця для працюючих і потенційних співробітників. Ініційовані дії та проекти у цьому напрямку виконуватимуть одночасно дві мети — «посилювати» менеджмент та працювати на бренд роботодавця. Крім цього, цей підхід не є досить поширеним і це може бути конкурентною перевагою для компанії.
Перший можливий крок: проведення внутрішнього дослідження, яке спрямоване на прояснення особливостей та «вузьких» місць роботи менеджменту, зміну системи оплати, перегляд процесу відбору та адаптації, створення програми розвитку менеджерських навичок керівників.
По-друге, перегляд процедури розвитку кар’єри у компанії. Для цього, на мій погляд, має сенс сфокусуватися, по-перше, на роботі з талантами компанії, оскільки це дозволить «посилити» співробітників, які потенційно можуть увійти до кадрового резерву або перейти на вищу позицію вже зараз, дати їм необхідні знання. та досвід, уникнути демотивації тощо. По-друге, на донесенні інформації про всі кар’єрні можливості співробітникам різних категорій – новачкам, співробітникам з досвідом роботи 2-4 роки, “старожилам” компанії тощо. Це дасть можливість багатьом із них самовизначитися, розуміти свої можливості та обмеження, правильно вибрати напрямок свого розвитку.
Перший можливий крок: створення профілю «співробітник-талант», який включатиме функціональні та нефункціональні компетентності та цінності компанії, а також створення спеціальної презентації про всі кар’єрні можливості в компанії.
По-третє, донесення до лінійного менеджменту важливості системної роботи з персоналом. Мій досвід показує, що доти, доки лінійні керівники не мислять категоріями HR, якісного розвитку бізнесу не відбувається. Хорошим способом «прищепити» подібне мислення є внутрішні програми на кшталт «HR для не-HR». Вони дозволяють, по-перше, пояснити лінійним керівникам їхню відповідальність за процеси управління персоналом. По-друге, передати лінійним керівникам технології та інструменти, що дозволяють їм більше включатися до процесів управління персоналом та розуміти всі необхідні тонкощі та особливості даних процесів.
Перший можливий крок: запуск зустрічей з лінійними керівниками обміну best practice, створення в HR спеціальної робочої групи, підготовка «точкових» навчальних активностей для менеджменту.
Досвід показує, що й супроводжувати розвиток бренду роботодавця поліпшенням даних процесів, ефект від дій у сфері підвищення впізнавання компанії над ринком буде набагато вище, бо крім комунікації компанії, з ринком будуть говорити самі співробітники організації, відзначаючи зміни, що відбулися, і підтверджуючи те, що їхня компанія — дійсно найкраща.