Скачать Скачать   

«Три кита» развития топ-менеджмента

В.Журавлева про обучение топ менеджеров

, Управляющий партнер



Многие проекты обучения топ-менеджеров в украинских компаниях в той или иной степени заканчиваются неудовлетворением полученными результатами. Мне кажется, существует две основных причины этому явлению:

  1. Можно подвергнуть сомнению саму целесообразность того, что топ-менеджеров необходимо чему-то обучать. Очень часто руководители высшего звена – это хорошо чувствующие рынок и возможности профессионалы, достигшие успеха не с помощью применения определенных техник и последовательного развития навыков, а за счет интуиции, эмоций, иррационального чутья, хороших связей, способности работать под давлением, харизмы. В некотором смысле, традиционное краткосрочное и долгосрочное бизнес-образование с навыковым подходом может даже навредить им
  2. Существует тенденция использовать для обучения топ-менеджмента похожие инструменты обучения, что и для руководителей среднего звена

В большинстве украинских компаний для развития и обучения топ-менеджеров выбирают что-то из следующих возможных вариантов: топ-менеджеров…

  1. Отправляют учиться за границу
  2. Направляют получать МВА в престижной бизнес-школе
  3. Удивляют с помощью звезд, мотивационных спикеров, гуру
  4. Обучают с помощью обычных тренингов
  5. Вообще предпочитают не учить, а развлекать и мотивировать

Как правило, через какое-то время HR-директор сталкивается с трудностями, когда, например, полученное за границей образование топ-менеджер использует для своей капитализации. Рано или поздно становится понятно, что приглашенные звезды развлекают слушателей историями из собственной жизни, никак не связанными с бизнесом самой компании, а учиться нечему и не у кого, т.к. бизнес-тренеров и консультантов по управлению, способных качественно работать с первыми лицами в Украине, единицы.

Наш опыт работы с топ-командами крупных отечественных и западных компаний показывает, что для того, чтобы проект обучения и развития топ-менеджмента дал количественный и качественный результат, необходимо соблюдение трех важных условий.

Первое условие – наличие заказчика проекта, который будет принимать активное участие в проекте и демонстрировать его важность и значимость внутри организации. В нашей практике была ситуация, когда Генеральный директор или акционер компании понял, что руководители достигли определенного плато собственного развития (например, топ-менеджеры демонстрируют стабильный и устойчивый результат) и нуждаются в переходе на другой уровень, возможно, за счет тех внутренних ресурсов, которые незнакомы самим руководителям. Другой пример – владельцы бизнеса заинтересованы в развитии бизнеса, нацелены на реальные, а не формальные изменения «для галочки» и видят одним из инструментов развитие потенциала топ-команды. Если заказчик у проекта отсутствует или присутствует лишь формально, в виде заявлений о «важности постоянного развития», «необходимости работы в команде» и т.д., проект обречен на неудачу, т.к. каким бы хорошим не был приглашенный консультант, какой бы интересной не была программа обучения, топ-менеджеры не будут принимать в ней активное участие.

Второе условие – качественно реализованная оценка потенциала топ-команды. Большинство крупных компаний могут позволить себе обучать и развивать специалистов и менеджеров среднего звена, что называется, «в слепую», опираясь на демонстрируемое поведение и проявленные компетенции. Но в случае работы с топ-менеджментом важно точное понимание об имеющемся потенциале руководителей, поскольку речь идет о лицах, принимающих стратегические решения относительно бизнеса. При этом, компания может столкнуться с трудностями в выборе инструментария оценки – очевидно, что далеко не каждый топ-менеджер согласиться на оценку с помощью заполнения долгих on-line тестов, assessment или процедуры 360 градусов, ведь мы имеем дело, прежде всего, с людьми высокого статуса. Поделимся своим опытом – мы разработали формат оценки с помощью рабочего work-shop, в рамках которого топ-менеджеры обсуждают и решают актуальные для бизнеса задачи. Консультант наблюдает за работой участников, их поведением, мнениями, видением проблем, предлагаемыми решениями и с помощью специальных методик оценивает, например, особенности командного взаимодействия с коллегами, способность мыслить стратегически и видеть ситуацию в целом, конкурентоспособность и готовность отстаивать свою точку зрения, глубину понимания и видения целей и задач бизнеса и т.д. Дополнительная оценка потенциала, и, как логическое следствие – понимание возможных зон развития топ-менеджера – возможна с помощью коротких тестовых методик и глубинных интервью.

Третье условие – правильно выбранный формат обучения и развития. Компания может развивать своих руководителей вместе, делая акцент на создании управленческой команды, или индивидуально, но главное, чтобы данное развитие имело четкую связь с текущими задачами бизнеса. Например, в своей практике мы опытным путем создали формат работы с топ-командой, связанный с решением реальных бизнес-задач. В рамках этого формата в ходе специальных work-shop совмещаются обучающие сессии, развитие и реальная работа по анализу разбору и поиску решений в трех возможных областях:

  1. Достижения оперативных результатов работы компании
  2. Оптимизация бизнеса или отдельных направлений работы компании
  3. Поиске возможностей для прорыва бизнеса и его выхода на новый уровень развития

Опыт показывает, что при соблюдении перечисленных выше условий проект развития топ-менеджмента даст необходимые результаты и окажет определенное влияние на саму организацию.

Данная статья была опубликована в журнале «Управление персоналом» и вы можете скачать ее электронную версию