Скачать Скачать   

Как обеспечить взаимодействие сотрудников?

Инесса Василенко про взаимодействие сотрудников

, руководитель отдела по работе с клиентами


Эффективность людей и организаций — обязательный фактор, без которого невозможен успех компании в долгосрочной перспективе. Для достижения бизнес-результатов сотрудники компании, работая над проектами или совместными задачами, объединяются в группы. Это могут быть функциональные команды (сотрудники одной функции), межфункциональные (например, проектные группы) или управленческие команды. В независимости от вида команды, для того чтобы деятельность группы была эффективна, между ее членами необходимо выстраивать качественное взаимодействие.

В данной статье мы будем рассматривать инструменты и технологии, с помощью которых возможно выстроить качественное взаимодействие внутри команды. Но прежде чем говорить о взаимодействии, необходимо рассмотреть какие бывают виды совместной деятельности людей.

Различные виды совместной деятельности

Консультанты компании «Четвертое измерение» выделяют следующие виды совместной деятельности:

е виды совместной деятельности сотрудников

Различия между данными видами лежат на уровне четырех составляющих совместной деятельности людей: цель, ответственность, отношение к деятельности и отношение к другим людям.

Например, когда группа людей находится в состоянии «деструкции», как правило, ими декларируется общность цели, при этом каждый член коллектива стремится удовлетворить свои индивидуальные краткосрочные цели. Никто из участников не берет на себя ответственность. Отношение к совместной деятельности негативное, у большинства членов группы снижена мотивация при решении совместных задач. Различия между людьми являются поводом для непонимания и конфликтов. В коллективе царит атмосфера недоверия, высокомерия и негативизма по отношению к другим.

В состоянии «союзничества» сотрудники объединяются в «союзы» по определенным интересам и целям, при этом зачастую декларируются общие для компании цели. Ответственность, если она не связана с интересами союза, не принимается. У каждого союза существует своя культура и свои правила. Как правило, идет разделение всех сотрудников на «своих» и «чужих».

Если мы говорим о состоянии «сотрудничества», в этом случае сотрудники связаны достижением совместной цели, и, в некоторых ситуациях, пути и способы достижения цели согласовываются с коллегами. Сильно развита коллективная ответственность за результат работы перед третьими лицами, например, топ-менеджментом компании, но полная ответственность перед коллегами еще не достигнута. Некоторые члены команды ориентируются на решение задачи, в то время как другие работают над поддержанием отношений и сплоченностью группы. В коллективе преобладает культура «клиентоориентированности» по отношению как к внешним, так и к внутренним клиентам. Критерием наличия данного состояния в компании является удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего клиентов.

При «взаимодействии» цели четко осознаются участниками команды, они открыто обсуждаются, корректируются при необходимости и согласовываются всеми членами команды. Степень персональной ответственности каждого сотрудника достаточно высока. Часто сотрудники берут на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других. При совместной деятельности сотрудники стремятся не только достичь определенных целей, но и выстраивать качественные отношения с коллегами. Различия между людьми четко осознаются и учитываются при взаимодействии, сводя, таким образом, до минимума напряженности и трудности. Критерием того, что компания достигла этого состояния говорит наличие так называемых «продуктов» взаимодействия.

И, наконец, высший пилотаж совместной деятельности мы определяем как «командность». Это высокий уровень развития команды. Цели согласовываются не только на стратегическом, но и на тактическом уровне. В этом случае команда гибко управляет процессом достижения целей, не упуская из вида более масштабные задачи компании. Каждый член команды обладает максимальной степенью ответственности как за индивидуальные, так и за командные результаты. Сотрудников объединяют общие цели, ценности, качественные взаимоотношения и постоянное самообучение друг друга. Каждый член команды воспринимается и принимается со всеми своими личностными особенностями и может рассчитывать на конструктивную обратную реакцию со стороны коллег.

Выстраиваем взаимодействие

Давайте рассмотрим вид совместной деятельности, который выше обозначили как «взаимодействие», а также расскажем о технологиях достижения данного состояния в команде. В первую очередь следует определить необходимые условия, при которых данное взаимодействие возможно выстроить в компании. Мы выделяем следующие условия для качественного взаимодействия:

  1. Согласованность целей между сотрудниками
  2. Наличие правил и процедур взаимодействия
  3. Умение принимать совместные решения

Первоочередным условием для достижения качественного взаимодействия является согласованность целей. Это означает, что сотрудники имеют четкое понимание своей задачи и ее конечной цели, а также задачи других членов, вовлеченных в проект. Все участники одинаково понимают приоритеты и последовательность выполнения задач, таким образом, не происходит подмены более важных дел более срочными. Кроме того, четко определены зоны и степень ответственности каждого участника, вследствие чего не возникает непонимания, кто за что отвечает и с кем находится во взаимозависимости.

Шаг первый: согласовываем цели

Для достижения такого уровня согласованности используют различные инструменты согласования целей. Один из самых широко применимых — «формулирование договоренностей». Об эффективности используемого инструмента можно говорить в случае, когда между всеми сторонами существует единое понимание договоренностей, отсутствуют сомнения и нет открытого сопротивления каждой из сторон. Кроме того, установлены четкие временные рамки и согласован результат. Если изменяются основы договоренностей или появляются новые важные аспекты, участники как можно раньше информируют друг друга об этом и заново переформулируют договоренности. В случае нарушений договоренностей, сторонами выясняются недочеты при первоначальном заключении, обсуждаются потребности в изменениях, а также целесообразность дальнейшей работы в ситуации, когда договоренности не соблюдаются. Когда все эти факторы учтены, мы можем наблюдать эффективность выполнения договоренностей между участниками.

Для согласования целей также часто проводят собрания для всех членов команды. Целесообразно использовать данный инструмент в ситуациях, когда большинству сотрудников необходимо увидеть полную картинку происходящего: что будут делать другие участники, какова конечная цель проекта и т.д. Например, сотрудники в целом осознают, для чего инициирован данный проект, но не до конца понимают роль своих коллег в нем. Кроме того, собрания способствуют формализации проекта или задачи и структурируют этапы его реализации. В тоже время, если задача творческая и допускаются различные, зачастую противоречивые способы ее реализации, или для решения задачи достаточно будет качественно сформулированных договоренностей, то необходимости в проведении данных собраний нет. Например, для определения последовательности действий реализации проекта достаточно будет рабочей встречи руководителей с органайзерами или нескольких e-mail.

Если речь идет о реализации задачи, в которой в равной степени включены несколько функций одновременно, и при этом существуют сложности с ресурсами (как человеческими, так и временными), а «ставки» ожидаемого результата высоки, то в этом случае без применения такого инструмента согласования целей, как «сопланирование» просто не обойтись. Технология данного инструмента заключается в обсуждении и согласовании сроков, ресурсов и приоритетности задач. Реализация задач детализируется в зависимости от наибольшей трудности, которая может лежать в плоскости противоречащих друг другу сроков, ресурсов или приоритетности задач различных подразделений. В тоже время, если руководители нечетко понимают собственные задачи и задачи своего подразделения (например, руководитель знает, что его ждет совместный проект с коллегами, но не знает о всех объемах собственной работы внутри своей функции), а также не представляет еще о возможных сложностях реализации данной задачи и не имеет четкого понимания своей загруженности в этом проекте, «сопланирование» не имеет смысла, так как будет носить неопределенный характер.

В ситуации, когда участники проекта не понимают, как и в какой последовательности следует решать проблемы, появляется необходимость в использовании такого инструмента как «модерационная сессия». Например, существует возможность начать проект с реализации задачи А или Б, и требуется установить не только последовательность, но и риски каждого варианта. Если же часть участников обладает полной информацией о проекте или задаче, то необходимости в проведении модерации нет.

Если в ходе сопланирования сотрудники не смогли договориться, например, несмотря на обсуждение, ясность относительно приоритетности не наступила, или в процессе модерационной сессии участники интеллектуально «уперлись» и не смогли найти возможные решения стоящих перед проектом проблем, в этих случаях требуется «экспертная помощь». В данной ситуации руководитель, который является экспертом в области планируемого проекта, может подсказать определенные нюансы или помочь скорректировать планы. Но, к данному инструменту не целесообразно обращаться в случае, если не были использованы все предыдущие способы. Например, сотрудники провели одно собрание и, столкнувшись с трудностями, сразу обратились к руководству.

Шаг второй: обращаем внимание на правила и процедуры

Вторым, но не менее важным условием взаимодействия, является понимание и следование правилам и процедурам, гласно и негласно существующих в компании.

Правила регулируют условия работы и обеспечивают некоторую предсказуемость реализации рабочих процессов. Процедурные правила подразумевают стандарты работы в области принятия решений относительно хода проекта, определения степени компетентности каждого участника, а также выполнения той или иной роли в процессе работы. Например, процедура принятия решения путем голосования. Поведенческие правила подразумевают правила межличностного взаимодействия сотрудников. Например, самостоятельность и проактивность в действиях, ориентация на долгосрочные отношения и взаимное доверие. Основой для формирования процедурных правил являются стандарты компании, прописанные бизнес-процессы и утвержденные процедуры, а также внутренние положения той или иной функции. Поведенческие правила основаны на ценностях компании, мифах (полувымешленные и полуреальные события, имеющие место в прошлом компании), реальных историях из опыта сотрудников, а также на определенных «ритуалах», регулярно повторяемых сотрудниками компании.

В случае, когда кто-либо из сотрудников нарушает правила игры:

  • Возможна реальная угроза результату: сотрудники могут не выполнить поставленную перед ними общую цель
  • Независимо от причин нарушения правила, другие сотрудники получают негласное разрешение на подобный поступок
  • Появляется угроза возврата на «уровень назад» во взаимоотношениях. Нарушение правил показывает, что «правила не работают» и сотрудникам придется заново проходить этап, связанный с приобретением кредита доверия, формированием правил и договоренностей

Шаг третий: находим оптимальный способ принятия решений 

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений:

  • Консенсус — все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива. Применяется в ситуации, когда необходимы творческие, новаторские решения и все участники активно стремятся к согласованному результату. Негативной стороной данного способа является расход большого количества времени
  • Правило большинства — все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства. Применяется в случаях, когда нет времени на долгий процесс достижения консенсуса и для реализации решения нет необходимости в 100% -ной поддержки всех участников. В качестве рисков вероятно появление недовольного меньшинства, которое в дальнейшем может подорвать эффективность взаимодействия
  • Правило меньшинства — в коллективе создается отдельная группа сотрудников, которая изучает всю информацию и принимает решение. Данный способ применяется, когда актуален недостаток во временных и человеческих ресурсах и некоторые члены группы имеют необходимую квалификацию и навыки для принятия решений. К недостаткам можно отнести возможные конфликты и противоречия. Кроме того, не используются таланты и возможности всех членов коллектива
  • Экспертиза — приглашение экспертов и следование их рекомендациям. Целесообразно применять в ситуации, когда нет особой необходимости в участии всех членов коллектива в реализации решения, и в компании есть эксперт по данному вопросу. Сложности могут возникнуть при определении лучшего эксперта. Кроме того, может возникнуть несогласие с решением, которое в последствии приведет к саботажу
  • Авторитаризм — решение принимает руководство без участия других членов коллектива. Необходимость в данном способе возникает, когда решение носит административный характер или его нужно принять очень быстро, а также в ситуации, когда для принятия решения членам коллектива не хватает знаний или информации, которыми обладает руководитель. Среди недостатков этого способа — отсутствие желания у коллектива реализовывать решение, в принятие которого они не участвовали

Критерием достижения состояния взаимодействия в команде будет наличие тех или иных его «продуктов». В данном случае речь идет именно о «продуктах» самого процесса взаимодействия между сотрудниками, а не о результате их совместной деятельности, как, например, успешно выполненный проект, который способствовал увеличению прибыли. Мы выделяем два вида «продуктов» взаимодействия: hard и soft-продукты.

  • К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой в рамках проекта информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск необходимых данных и т.д.
  • К soft-продуктам относят нечто нематериальное, например, создание позитивного эмоционального состояния у сотрудников, постоянный поиск возможностей для решения спорных вопросов, генерирование новых идей и т.д.

Таким образом, мы можем говорить об эффективности взаимодействия в компании при создании всех трех необходимых условий: понимание и согласование целей между участниками, наличие правил и процедур взаимодействия и совместное принятие решений, а также наличии «продуктов» взаимодействия. И для выстраивания эффективного взаимодействия без постоянной и осознанной работы ее участников, мониторинга выполнения всех необходимых условий, о которых мы говорили выше, уже не обойтись. Ведь сегодняшняя рыночная ситуация диктует нам новые условия и требует иных подходов к решению бизнес-задач, а соответственно и взаимодействия с другими на ином, более качественном, уровне.