Обучение неравнодушных

Виктория Журавлева про система обучения персонала

, управляющий партнер компании «Четвертое измерение»



Компания «Крафт Фудз Украина» несколько лет подряд является одним из лучших работодателей Украины, трижды занимает первое место в рейтинге «лучших топ-менеджеров Украины», побеждает в рейтинге лучших компаний Украины. Особенности корпоративной культуры, визионерство генерального директора, сильный менеджмент, высокое качество продукта, реализованные идеи и инновации – вот, пожалуй, далеко не полный перечень основных факторов успеха компании «Крафт Фудз Украина» сегодня. А еще один из «секретов» того, почему компания «Крафт Фудз» сегодня является одним из лучших работодателей Украины – тщательно продуманная система обучения.

В данной статье Оксана Семенюк, HR-директор этой успешной компании, поделится тем, как работает обучение в «Крафт Фудз Украина». Бизнес-консультант Виктория Журавлева, управляющий партнер консалтинговой группы «Четвертое измерение», компании, более шести лет работающей с «Крафт Фудз Украина», дополнит этот рассказ своими комментариями и наблюдениями.

Оксана Семенюк, HR-директор компании Kraft Foods Украина

Оксана Семенюк, HR-директор компании Kraft Foods Украина

Занимаясь выстраиванием системы обучения в «Крафт Фудз», HR-функция находилась в постоянном режиме «активного экспериментирования». Перед нами появлялся какой-нибудь вопрос, мы тщательно исследовали все возможные ответы на него, затем пробовали на практике внедрить какое-то решение и внимательно отслеживали происходящее. Если результат нас не устраивал, мы пробовали что-то другое.

Кого учить?

Один из первых вопросов, на который мы искали ответ – «кого учить?». В «Крафт Фудз Украина» работает более 1600 сотрудников. Все сотрудники более чем разные: мастер на производстве, проработавший более 10 лет на шоколадной фабрике, начинающий ассистент, только вчера закончивший ВУЗ, уже несколько лет проработавший в одном отделе руководитель… Кого из них действительно нужно обучать и развивать? Как и по какому принципу объединить людей с разным опытом, образованием, функциональными задачами в обучающие потоки? Мы хотели создать тренинговые группы так, чтобы процесс обучения давал результат. И мы решили, что если целью любого обучения является поддержка бизнеса, то точно такую же цель должна поддерживать дифференциация участников по группам и потокам.

«Самым важным для нас оказалось постоянно придерживаться необходимости давать результат бизнесу, — утверждает Оксана Семенюк, — мы более чем заинтересованы в том, чтобы сотрудник развивался, чтобы использовал полученные знания на рабочем месте. Сегодня мы можем уверенно сказать – у нас это получилось».

Поэтому самым первым решением было разделить обучающие группы по статусу, который сотрудники занимают в организации. Руководители и менеджеры нуждаются в принципиально различных знаниях и технологиях. Специфика руководящей деятельности менеджера требует особых акцентов и знаний, которые позволяют, прежде всего, более успешно координировать работу других сотрудников. Качество менеджмента компании повышает ее управляемость и положительно отражается на успешности бизнеса. Так были образованы потоки менеджеров (сотрудников, у которых есть в подчинении другие специалисты) и специалистов (сотрудников, которые не несут ответственности за работу других).

Мы также решили ввести дифференциацию, основанную на результативности сотрудников. Были сформированы три обучающих потока:

  1. Так называемые «потенциальные сотрудники», чья цель в обучении была нарастить необходимые для повышения результативности навыки
  2. Основной поток всех сотрудников. Цель их обучения заключалась в равномерном повышении результативности и потенциала за счет предоставления новых и продвинутых технологий
  3. «Таланты», где фокус обучения был исключительно на развитии потенциала

Для того, чтобы понять, насколько та или иная дифференциация участников соответствует целям бизнеса и способствует обучающим целям, мы регулярно оценивали знания участников до тренинга и после тренинга по заданной теме. Мы обнаружили закономерность – в правильно сформированных группах процент усвоения материала был выше. Кроме этого, сотрудники HR-функции постоянно отслеживали обратную связь участников после тренинга, опрашивали линейных руководителей участников, интересовались тем, как изменились подходы к работе сотрудников и нашли ли эти изменения отражения в результате. «Мы постоянно отслеживали и стремились найти возможности для усовершенствования всего процесса, — добавляет Виктория Журавлева, — как обучающий провайдер мы наблюдали, к примеру, что формирование групп отличалось от запланированного и в потоке могли оказаться сотрудники, которые были на определенных тренингах, на которых другие участники потока могли не быть. Но мы постоянно держали руку на пульсе и предлагали HR-функции свои решения: создать дополнительные тренинговые группы, пересмотреть состав участников следующих групп, дать возможность отдельным сотрудникам получить индивидуальные тренировки и т.д.»

«Сегодня в «Крафт Фудз Украина» потребности бизнеса делают необходимым еще более дифференцированный подход, — отмечает Оксана Семенюк. – В этой связи, отдельные обучающие группы разбиты по функциям – и определенные тренинговые программы сотрудники проходят в полном составе своего отдела или направления».

Системность обучения

Существует подход, позволяющий HR-менеджерам выбирать содержательную часть обучения, который заключается в предварительном опросе линейных руководителей и их сотрудников о предпочтениях в контексте обучения. Небольшой компании, пожалуй, вряд ли можно порекомендовать что-нибудь другое. Но если речь идет о крупной организации, нужен другой, более системный и комплексный подход.

«В какой-то момент нам была поставлена большая задача – комментирует Виктория Журавлева, — не просто наполнить организацию знаниями и технологиями, а разработать для «Крафт Фудз Украина» комплексную систему обучения. В ходе ряда рабочих встреч с HR мы совместными усилиями разработали концепцию системного обучения».

Вот основные элементы этой концепции:

  • Любое обучающее мероприятия должно быть связано со стратегическими целями компании. В ходе обучающих программ сотрудники компании должны получать навыки, которые способствуют достижению данных целей
  • Сотрудники компании будут проходить функциональное (проводят приглашенные внешние эксперты и наиболее компетентные линейные руководители) и нефункциональное (внутренние тренеры и внешние провайдеры) обучение
  • Обучение будет опираться на подход «от простого к сложному». Это означает, что сотрудники получат знания последовательно, постепенно повышая свой уровень. Такой подход в значительной степени способствует усвоению получаемых знаний. В рамках этого подхода, например, сотрудники sales могут посетить тренинг, посвященный «сложным» переговорам, только после обучения специфике проведения обычных переговоров
  • Должна существовать содержательная и концептуальная преемственность тренингов. Все обучающие мероприятия должны базироваться на принципах и ценностях, следующих из корпоративной культуры компании. Все сотрудники от специалиста до топ-менеджеров в ходе обучения должны получать однозначный message о необходимости договариваться, обсуждать, действовать как собственники бизнеса и т.д.
  • Регулярность обучения. Обучающая программа должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник прошел определенное количество тренингов в год. Выбранная периодичность должна позволять сотрудникам успешно усвоить полученные знания. При этом, с целью обмена опытом, тренинги должны начинаться с обсуждения использования технологий и приемов из предыдущих обучающих программ

основные элементы этой концепции системного обучения

В качестве примера того, как эти принципы системности проявляются на практике, можно посмотреть на обучение начинающих специалистов, лишь недавно принятых на работу в компанию. Любой HR подтвердит, что работа с этими сотрудниками всегда имеет свою специфику. Вчерашние выпускники не всегда понимают, каким образом теоретические знания встроить в практику, при этом они амбициозны. Один может неправильно выполнять работу, а уточнить, как правильно будет опасаться. Другой, наоборот, ведет себя преувеличенно дружелюбно, всем мешая. Третий, получив обратную связь от руководства, вместо обсуждения замыкается в себе. По-настоящему полезная программа нефункционального обучения для данной категории сотрудников должна позволить им быстро притереться к компании и начать давать результат. Поэтому HR-функция «Крафт Фудз Украина» организовывает для всех начинающих ассистентов и специалистов следующие тренинговые программы:

  1. Тренинг, посвященный ассертивному поведению, цель которого – продемонстрировать различные стратегии поведения, научить давать и принимать обратную связь, выслушивать критику и т.д. После этого тренинга новички делают выводы о принятых в компании нормах и «правилах игры»
  2. Тренинг, посвященный навыкам time-management. В Украине далеко не каждый выпускник умеет планировать свое время и работать «в целях». На тренинге создается атмосфера ориентации на результат, а это способствует тому, что сотрудники начинают сосредоточиваться на собственной эффективности, уменьшать влияние «поглотителей» времени, повышать продуктивность
  3. Тренинг, направленный на развитие навыков коммуникации. Мы не раз наблюдали ситуацию, когда из-за отсутствия элементарных навыков активного слушания или прояснения задачи, начинающие специалисты, и очень часто, представители аналитических или IT-функций, склонные к интроверсии, допускали просчеты в своей работе именно из-за неумения задавать уточняющие вопросы
  4. Программу по развитию навыков самоменеджмента. Для многих сотрудников данный тренинг является возможностью не только впервые задать для себя достаточно непростые вопросы типа «Чего я хочу от работы в этой компании?», «Какие мои сильные стороны?», «В чем я могу максимально реализовать свой потенциал?» и т.д., но и получить ответы

«Мы стараемся брать в нашу компанию людей, которые не равнодушны к обучению, — делает акцент Оксана Семенюк, — для них обучение и самообучение, в первую очередь, должны быть значимым мотивом. Мы обеспечиваем их четко выстроенной системой обучения и даем широчайшие возможности. Главное – внутреннее желание сотрудников и их ориентация на развитие».

Методика: участникам должно быть интересно

«HR-функцией «Крафт Фудз Украина» нам была поставлена задача – организовать методическую подачу тренингов таким образом, чтобы в наибольшей степени способствовать усвоению участникам новых знаний и навыков, — отмечает Виктория Журавлева, — и мы предложили использовать для этого дифференциацию по стилям обучения: теоретическому, практическому, прагматическому и рефлексивному. Для этого мы тестировали всех обучающихся сотрудников компании. Полученные результаты подвели к необходимости проведения тренингов в трех форматах:

  • Для групп с преобладающим количеством участников с теоретическим и рефлексивным стилем обучения – «кейсовый тренинг», основным методическим решением которого была работа с кейсовыми заданиями, их рефлексивное осмысление и обсуждение
  • Для групп, в составе которых преобладают участники с прагматическим стилем обучения – «практический тренинг», методическая особенность которого заключалась в отработке конкретных навыков и умений с последующей обратной связью от коллег и тренера
  • Для групп, в которых больше всего участников с практическим стилем обучения – «игровой тренинг», основным методическим решением которого было моделирование практических ситуаций в формате ролевых игр и бизнес-симуляций»

Мы хотели сделать обучение не только практичным, ориентированным на задачи бизнеса, но и интересным. Поэтому обучение в нашей компании всегда было методически разнообразным. Например, после ряда недавних изменений на производстве, менеджмент фабрик в ходе work-shop анализировал случившиеся изменения и обсуждал возможные стратегии дальнейшего развития ситуации. Менеджмент компании достаточно регулярно обучается с использованием формата «баллинтовской группы»: во время специально модерируемой дискуссии в профессиональном кругу руководители обсуждают различные вызовы, стоящие перед ними.

Поддержка обучающих процессов

Чтобы полученные в ходе обучения знания оставались у сотрудников, не «вымывались» из организации и оставались частью ее рабочей реальности, в нашей компании используются различные формы пред- и пост-тренинга. За две недели до тренинга участники проходят тестирование, заполняя анкеты с перечнем открытых вопросов, что давало возможность оценить отношение участника к темам будущего тренинга, приоритезацию этих тем, а также методические особенности проведения тренинга. Участники заполняют тест, который состоит из вопросов, позволяющих оценить уровень знаний материала предстоящего тренинга. Мы также стараемся максимально вовлечь в обучающий процесс линейных руководителей участников. С этой целью за некоторое время до тренинга линейные руководители получают тренинговый бриф, в котором указаны цели и развернутая программа будущего тренинга, его краткое содержание в виде десятка слайдов из презентации, а также информация, которая помогает сформировать необходимые цели на тренинг подчиненному.

«Наши руководители и сотрудники в равной степени отвечают за развитие – отмечает Оксана Семенюк, — именно поэтому большая часть сотрудников приходит на тренинг, получив четкие задачи от линейного менеджера, например, освоить технику, научиться справляться с определенными ситуациями и т.д.».

Еще одним способом вовлечь руководителей в процесс обучения их подчиненных является формат, в котором руководитель и сотрудник параллельно заполняют оценочную форму, где оценивают уровень владения определенными навыками сотрудника, а также потребность в их развитии. После этого происходит встреча, на которой руководитель и сотрудник могут сопоставить видение ситуации.

«Наш опыт показывает, — подводит итоги Оксана Семенюк, — выстроить качественную систему обучения, которая станет своеобразным «рычагом» влияния на успешность бизнеса – задача, вполне реальная для команды увлеченных своей работой HR. Мы убеждены, что в тесном взаимодействии всех вовлеченных в обучение сторон – HR, внешнего провайдера, линейных руководителей, самих участников способна проявится настоящая синергия, которая впоследствии даст почву для выдающихся результатов».

Данная статья была опубликована в журнале «Управление персоналом» и вы можете скачать ее