Скачать Скачать   

«Звездные» подчиненные и «тусклые звезды» вашего бизнеса

Виктор Крючков про звездных подчиненных

, директор по развитию бизнеса



Казалось бы, в ситуации кризиса сотрудники не должны демонстрировать «звездность». Вместе с тем, во многих украинских компаниях актуализировалась достаточно интересная тенденция — именно сейчас многие сотрудники начали демонстрировать «звездное» поведение. Объем выполняемой работы, сравнение с менее удачливыми уволенными коллегами привели многих сотрудников к переоценке себя. Кроме этого, часть сотрудников (особенно из успешных компаний, для которых текущая экономическая ситуация не является большой проблемой) приписывают себе особенности компаний в которых они работают, считая себя успешными, востребованными и в высшей степени компетентными специалистами. В этой связи, цель данного мастер-класса: рассмотреть особенности этого и похожего поведения, разобраться в его возможных причинах, обозначить проблемы, сопряженные со «звездными» сотрудниками и предложить руководителям данных подчиненных некоторые способы решения данных проблем.

Такие разные «звезды»

Особенности, которые отличают сотрудника — «звезду»:

  1. Его уровень профессионализма превышает средний. Среди прочего, это означает, что поставленную задачу он может выполнить несколькими возможными способами, хорошо владеет функциональными навыками и знаниями, заботится о собственном профессиональном развитии
  2. У такого сотрудника имеется потенциал для роста: подчиненный в перспективе может занять более высокую должность, в том числе управленческую или существенно расширить свои функциональные обязанности
  3. Такой сотрудник обладает высоким уровнем личностной зрелости — у него адекватная самооценка, он хорошо понимает и учитывает в работе свои сильные и слабые стороны, четко знает свои профессиональные и персональные цели, осознает свои ценности
  4. Такой подчиненный способен работать в команде, выстраивать отношения с другими людьми, учитывать их персональные особенности
  5. Такого сотрудника отличает высокая мотивация. Он практически не нуждается во внешних стимулах, чтобы делать свою работу лучше, укладываться в более сжатые сроки, предлагать своему руководителю инициативы и улучшения, повышать качество

Вместе с тем, нужно признаться, что вышеописанное — скорее, идеальная ситуация, не так часто встречающаяся в современных компаниях. Почему так происходит? Компании не умеют удерживать «звезд», что в свою очередь вызвано тем, что…

  • Корпоративная культура компании не приемлет «звезд». Это может быть обусловлено разными причинами: у компании может не быть необходимости в «звездах» в силу особенностей бизнес-процессов или специфики бизнеса в целом, менеджмент компании может опасаться получить сотрудника, который рискует стать незаменимым
  • Руководитель «звезды» сам может быть далеко не «звездой». Такому руководителю будет сложно демонстрировать такт, сдержанность, персональную гибкость, конструктивность, профессионализм, без которых «звезда» потеряет управляемость
  • Руководитель и компания не знают, что делать со «звездой». Достаточно типичная ситуация: в отделе работает сильный специалист, полностью попадающий под критерии «звезды», его руководитель находится на своем месте и не планирует менять свою работу, возможности карьерного продвижения или ротации ограничены, большинство проектов предсказуемы и через какое-то время перестают вызывать challenge

Кроме этого, еще одной причиной является то, что под настоящие «звезды» мимикрируют «тусклые» звезды. Кто или что это такое? Астрономия изучает так называемые «тусклые» или «исчезающие» звезды, которые в силу различных причин не оставляют после себя сверхновых звезд или сильных вспышек, а просто гаснут и остывают. Продолжая эту аналогию, можно отметить, что среди персонала украинских компаний подобные «тусклые» звезды встречаются гораздо чаще.

Какие характерные особенности отличают таких сотрудников? Начнем с того, что с точки зрения профессионализма они похожи на сотрудников — «звезд» и достаточно успешны в своей функциональной деятельности. «Тусклые звезды» также имеют хороший уровень потенциала, позволяющий руководителю задумываться как о «вертикальном» развитии таких сотрудников (ставить задачи, связанные с координацией и управлением другими людьми или процессами), так и «горизонтальном» (расширять должностные обязанности, включать в новые проекты и т.д.).

Вместе с тем, к сожалению, многих «тусклых звезд» отличает личностная незрелость. Это может проявляться, к примеру, в виде того, что у такого подчиненного будет завышена самооценка, он будет вести себя спонтанно, руководствуясь своими настроениями или желаниями, нередко игнорируя корпоративную культуру компании. Данная тенденция усилится в разы, если «тусклая звезда» работает в подразделении, обеспечивающем прибыль организации. Например, в одной компании мы столкнулись со специалистом отдела продаж, работающим, скорее, не в рамках принятых корпоративной культурой стандартов, а по собственным «правилам игры». В силу того, что во многом благодаря его деятельности компания работала с несколькими крупными клиентами, он требовал к себе специального отношения, отказывался заниматься рутиной, позволял себе пренебрежительное отношение к «безответственному и ничего не соображающему» персоналу back-офиса, вынуждал подстраиваться под свой график коллег, эмоционально реагировал на малейшие промахи и ошибки. Совместная работа с этим специалистом превратилась для его коллег и руководителя в настоящее испытание.

В худших своих проявлениях «тусклая звезда» может демонстрировать деструктивное поведение, цинизм, негативные эмоции, нездоровые амбиции, благодушие и т.д. Например, в своей практике мы имели возможность наблюдать за работой одного руководителя подразделения крупной западной компании. Негативные эмоции и уровень цинизма, которые данный руководитель демонстрировал в ходе совместной работы с другими менеджерами над разработкой важного стратегического решения, буквально зашкаливал. Он не давал закончить мысль своим коллегам, едко и скептически комментировал предлагаемые новшества и инициативы, в достаточно деструктивной форме, буквально издеваясь, отзывался о возможностях различных функций реализовать планируемые задачи. Со стороны было видно, что всеми своими действиям он, скорее, мешал работе. На попытки прояснить у HR-директора компании такое поведение, был получен ответ, что в силу уникальности решаемых этим руководителем задач, он является незаменимым и компания вынуждена мириться с его особенностями.

«Тусклые звезды» обычно предпочитают индивидуальную работу, нередко уничижительно отзываясь о «менее умных и успешных» коллегах и не желая сотрудничать с ними. Нам известна компания, в которой отдельные сотрудники получили право не посещать, с их точки зрения, «скучные и нудные» собрания, мозговые штурмы и групповые обсуждения тех или иных вопросов. Сотрудники аргументировали это так: «А с кем там разговаривать?», «Для нас это только трата времени, давайте все решения примем сейчас, без этих обсуждений» или «Мы лучше потом почитаем резюме вашей встречи и дополним его». В результате, качество групповых решений в этой организации постепенно снизилось, соответственно, как следствие, снизилось качество ведения бизнеса в целом.

«Тусклые звезды» также достаточно часто не мотивированы выполнять одну и ту же работу в течение длительного времени, заниматься деталями, учитывать нюансы и акценты. Например, в одной локальной компании мы столкнулись с ситуацией, когда менеджер «тусклой звезды» был вынужден тратить часть своего времени на решение проблем, которые создавал такой подчиненный или на упреждение их возникновения. Менеджер буквально «нянчился» с этим сотрудником: отбирал «вкусные и интересные» проекты, экспериментировал с постановкой целей различной сложности, подбирал проекты, требующие исключительно индивидуальной ответственности и т.д. И продолжалось это до тех пор, пока не появилась возможность заменить «тусклую звезду» более зрелым и мотивированным специалистом.

сравнение тусклых звезд и звезд

Причины сложностей со «звездами»

Рассмотрев сложности, которые вызывают «звездные» подчиненные, попробуем глубже разобраться в их причинах. Интересно проследить, откуда берутся «тусклые» звезды. Безусловно, существенное влияние на то, станет ли подчиненный «тусклой» звездой играют такие факторы, как персональные особенности конкретного сотрудника — его склонность к демонстративному поведению, наличие определенных ценностных установок и неадекватная самооценка. Кроме этого, мы обнаружили, что «тусклые» звезды появляются в компаниях с определенными особенностями:

  1. Во-первых, это компании, которые в силу неблагоприятных экономических обстоятельств были вынуждены сократить часть персонала, после чего оставшимся сотрудникам пришлось много и эффективно работать. Количество выполняемой работы, позиция «меня не уволили — значит, я лучший», сравнение себя с менее удачливыми коллегами из других компаний привело многих подчиненных к значительной переоценке себя и своих возможностей
  2. Во-вторых, это компании, на бизнес которых текущая экономическая ситуация не оказала большого воздействия. Многие сотрудники таких компаний попали под влияние условного синдрома «мышонок на спине слона» и начали подменять свою успешность с успешностью и положением компании, в которой работают. Например, мы сталкивались с ситуацией, когда в такой компании рядовой ассистент, по сути, обыкновенный клерк, вел себя с представителями партнерских организаций с пафосом и претензиями едва не владельца бизнеса

Как решить проблему «тусклых звезд»

Безусловно, решение проблемы, к примеру, взаимодействия профи с тяжелым неуживчивым характером с другими сотрудниками может потребовать нетривиальных решений и в потенциале заберет много времени у менеджера. Вместе с тем, здравый смысл подсказывает, что универсальных рецептов решения всех этих трех проблем нет, каждый руководитель вынужден подыскивать возможности для их разрешения сугубо индивидуально: включать «звезд» в кадровый резерв, обучать по специальной программе «развития талантов», отправлять в филиал или центральный офис компании и т.д. Вместе с тем, с целью расширения данных возможностей, мы рискнем предложить руководителям несколько альтернативных вариантов действий по решению «звездных» проблем, создаваемых их подчиненными.

Сразу обозначим, что может существовать, по меньшей мере, три стратегии решения данных сложностей. Целесообразность использования каждой стратегии обусловлена особенностями сложившейся корпоративной культуры, наличием персонального ресурса у руководителя для «разруливания» таких сложностей, значимостью и влиянием деятельности сотрудника на основной результат компании и, собственно, величина его «звездности».

Первая стратегия основывается на стремлении сократить расход ценного управленческого ресурса и подразумевает несколько прямых предупреждений о недопустимости «звездного» поведения. Если подчиненный не делает выводов, не меняет свои поведенческие стратегии, руководителю следует уволить его. В этом случае, однажды использованная, данная стратегия с высокой степенью надежности надолго обезопасит бизнес от повторного появления практически любых негативных «звездных» проявлений.

Три стратегии решения звездных проблем

Как ни странно, но вторая стратегия — это отсутствие каких-либо специальных действий. Наш опыт показывает, что проблемы «звездности» отдельных подчиненных нередко решаются сами собой. Например, в одной компании коллеги «тусклой звезды» достаточно в жесткой форме дали ему обратную связь, предложив или работать нормально, как все, или искать себе новое место для разыгрывания любительских спектаклей в духе «король и подданные». В еще одной компании руководитель включил сотруднику — «звезду» в межфункциональный проект. В результате совместной работы с более зрелыми и опытными сотрудниками большая часть его «симптомов звездности» прошла. Также интересен пример, когда менеджер — «звезда», имея над собой далеко не «звездного» босса, нашел для себя перспективное направление деятельности в компании и впоследствии, после того, как организация осознала важность и значимость данной деятельности, получил возможность возглавить это направление и уже там реализовать свой потенциал.

Третья стратегия — активные действия по разрешению или минимизации «звездности». При этом часть данных действий может выполнять руководитель сотрудников — «звезд», а часть — HR или приглашенные внешние консультанты.

Что может предпринять руководитель?

  1. Чередовать командную (совещания, рабочие сессии, групповые дискуссии и т.д.) и индивидуальную работу с сотрудниками — «звездами» (обратная связь, индивидуальные встречи, совместная работа и т.д.)
  2. Проводить наставнические беседы, среди прочего, связанные с расширением взглядов на профессиональную практику, повышением компетентности в определенных вопросах
  3. Подбирать новые проекты, соответствующие потенциальной «зоне развития» и интересам сотрудников — «звезд». Данные проекты должны требовать совместных усилий нескольких сотрудников — «звезд» одновременно, а возникающие в ходе реализации проекта трудности необходимо на регулярной основе обсуждать с целью извлечения и фиксации ценного опыта
  4. Практиковать так называемые «исследовательские сессии», в ходе которых давать возможность «звездам» обсудить и переосмыслить определенные явления и события в профессиональной практике, на рынке, в отрасли и т.д. Совместная работа над сложной задачей рядом с другими коллегами будет способствовать интеграции «звезд» и переосмыслению своего поведения
  5. Объединить «звезд» в команду. Этот вопрос неоднозначный. С нашей точки зрения, прежде чем отвечать на него, правильным будет найти ответ на другой, более сложный вопрос: «Стоит ли цель, для достижения которой руководитель хочет объединить „звезд“ в команду, тех немалых усилий, которые будут потрачены на создание команды?». Безусловно, команды лучше создавать на старте проекта при отборе кандидатов, используя специальные технологии, подбирая взаимодополняющих сотрудников. Вместе с тем, возможно создание команды из уже работающих вместе сотрудников, но описание технологии в этом случае — тема отдельного разговора.

Чем может помочь внешний консультант?

  1. Осуществлять индивидуальный коучинг отдельных сотрудников — «звезд» (кстати, если руководитель обладает соответствующими навыками и опытом, он также может использовать этот инструмент), помогая им прояснять их цели, добиваться поставленных результатов, преодолевать сложности
  2. Проводить командный коучинг, в ходе которого модерировать процесс поиска лучших решений определенных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники — «звезды»
  3. Использовать такие инструменты групповой работы, как обучение действием и балинтовские группы, целью которых является обмен опытом и взаимопомощь в решении определенных профессиональных трудностей

В завершение статьи у внимательного читателя может возникнуть вопрос: а что же делать со «звездами», у которых, несмотря на работу руководителя и консультантов, не получается сотрудничать и работать в команде с другими людьми? Увы, этот вопрос, пожалуй, не имеет четкого однозначного ответа. Безусловно, талант одиночки важно поддерживать, особенно, если речь идет о действительно уникальных компетентностях и компетенциях. Вместе с тем, менеджеру важно помнить о том, что синергия нередко способна дать гораздо больше дивидендов, чем развитие одного, пусть и очень «звездного» сотрудника.