Скачать Скачать   

Два направления развития лидерства у топ-менеджмента

Виктория Журавлева про развитие лидерства

, управляющий партнер



Интересно наблюдать, что почти все современные руководители воспринимают лидерство как феномен, связанный с харизмой и энергией. Несколько десятилетий мы называем лидером энергичного, харизматичного руководителя, который обладает стратегическим видением и способностью направить подчиненных на достижение амбициозных целей. Не оспаривая важности этих качеств, я предлагаю обратить внимание, с моей точки зрения, на недооцененную значимость для современного лидера интеллектуального потенциала.

Я не раз сталкивалась с топ-менеджерами, обладающими невероятной харизмой, огромным запасом напористости, энергии и жизненной силы, амбициями, высокой конкурентоспособностью, целеустремленностью. Они были успешны, когда стояла цель решить какую-то проблему, добиться выполнения поставленной задачи или организовать работу функции. Но когда речь заходила о необходимости критически оценить эффективность собственной деятельности, переопределить приоритеты в инициированных проектах, просчитать ситуацию на несколько шагов вперед или проанализировать изменения на рынке, большинство руководителей отмахивалось и ссылалось на свою занятость. Похоже, топ-менеджеры едины в том мнении, что они, как лидеры, в первую очередь, должны действовать.

Вместе с тем, если лидеры в компании не обладают развитым интеллектуальным потенциалом, если считают, что могут позволять себе давать лишь общие указания и делиться видением, если полагают, что давление, мощь и энергия – это единственно необходимые слагаемые успеха, бизнес получит огромное количество неупорядоченных действий, с моей точки зрения. Например, признанный «лидер» компании, sales-директор инициирует масштабный проект изменений правил работы с дистрибьюторами, не дав себе труд рассчитать, как эти изменения отразятся на рядовом торговом представителе или супервайзере. Другой «лидер» компании, директор по маркетингу широким жестом одобрит новую рекламную кампанию без критичного отношения к созданному продукту. Еще один «лидер», директор по персоналу, запустит масштабный проект развития кадрового резерва, не оценив реальную возможность для участников этого проекта после завершения программы получить хоть какую-то ротацию. Пафоса у этих и подобных проектов может быть много, но результат, вследствие опоры на вторичные идеи, поверхностную оценку ситуаций, неспособность просчитывать последствия нововведений будет минимальным.

В этой связи, мне представляется, что развитие лидерства для топ-менеджмента должно находиться в двух плоскостях. Первый возможный вектор – это развитие у топ-менеджеров навыков создания команд и развития собственных подчиненных. Как известно, этому уделяется достаточно много внимания в программах развития лидерства.

Второй возможный вектор развития – интеллектуальный потенциал топ-команды. Речь идет о следующих способностях и навыках, которые топ-менеджер может использовать в рамках своей организации и которые могут позволять:

  • Отмечать новые тренды и тенденции, имеющие отношение к отрасли и рынку
  • Продуцировать оригинальные идеи и работающие предложения
  • Замечать в организации то, что не работает
  • Запускать и поддерживать проекты изменений
  • Оптимизировать уже существующие процессы и создавать новые
  • Принимать эффективные самостоятельные и командные решения, согласованные со стратегическими целями бизнеса

На интеллектуальный потенциал топ-менеджера влияет:

Шесть факторов влияющих на интеллектуальный потенциал топ-менеджера

В этой связи, работая с интеллектуальным потенциалом топ-команды, HR-директор или собственник бизнеса могут пойти двумя путями:

  1. Запустить программу оценки и дальнейшего развития интеллектуального потенциала с помощью индивидуального коучинга, обучающих work-shop и совместной работы топ-менеджеров в модерируемых внешним консультантом проектных командах
  2. Использовать возможности ротаций, перемещая руководителей на позиции, максимально соответствующие их персональным особенностям, возможностям и ограничениям. Недостаток данного направления – необходимость принципиально иной, более «тонкой» работы с топ-командой с помощью инструментов оценки

Но какое бы направление развития лидерства у топ-команды вы не выбрали бы – сам факт того, что ваша организация задумывается о развитии лидерского потенциала, уже говорит о нацеленности вашего бизнеса на самые серьезные результаты. Лидерство нужно только сильным.

Данная статья была опубликована в журнале
«Управление персоналом»
и вы можете скачать ее