Скачать Скачать   

Конфликт управленческих поколений

Виктория Журавлева про управленческий конфликт

, управляющий партнер



Работая с нашими партнерами в плоскости обучения и развития руководителей среднего и высшего звена, некоторое время назад мы обнаружили достаточно интересный феномен. Мы назвали его «конфликтом управленческих поколений». В чем суть этого феномена?

Большинство успешных сегодня бизнесов начинались более десяти-пятнадцати лет назад. В то время собственника окружали единомышленники, которые вместе с ним активно работали над созданием и усовершенствованием услуг и продуктов компании, их сбытом, маркетингом, работой с государственными службами и конкурентами. Усилиями первого лица и группы приближенных к нему первопроходцев-руководителей, компания развивалась и занимала все более и более определенное место на рынке. Бизнес рос, появлялись новые сотрудники, отделы, дочерние бизнесы. С расширением бизнеса состав топ-менеджмента нуждался в изменениях — кто-то из «старой гвардии» мог не дотягивать функционально, кто-то не был готов к расширению уровня ответственности и т.д. Топ-команда расширялась — в нее входили люди, стоявшие у истоков бизнеса со дня его основания, сотрудники, доросшие до уровня руководителя с позиции, к примеру, ассистента и менеджеры, сразу принятые на работу в статусе топ-менеджера. И рано или поздно возникала ситуация, когда компания на уровне топ-менеджмента начинала поляризироваться. С одной стороны — первое лицо компании и группа менеджеров, работающих в этой компании со дня ее основания. С другой стороны — более молодые руководители высшего звена, с которыми контракт на сотрудничество был заключен недавно. Между этими двумя поколениями топ-менеджеров может быть огромная разница: например, всех их отличает различный управленческий и жизненный опыт, который они получали в разных школах жизни, отличается их способность понимать и видеть бизнес, существует разница в их мотивации и т.д.

Как проявляется конфликт управленческих поколений 

Как следствие естественной разницы, между этими двумя поколениями руководителей неминуемо возникают конфликты. В лучшем случае — явные, а в худшем — скрытые и лежащие в плоскости принятия решений, пересмотре организационной структуры, понимании стратегии компании, карьерных назначений, работе по определенным правилам и схемам и т.д. Конфликты кажутся неразрешимыми и затяжными. Топы «нового поколения» обвиняют старожилов в том, что они ничего не хотят делать, спускают все инициативы на тормозах и держатся в этой компании лишь на былых заслугах. Топы, проработавшие в компании больше 10 лет, обвиняют «новичков» в том, что они ничего не понимают в бизнесе, пытаются расшатать существующий порядок или подозревают своих коллег в том, что они просто претендуют на их место. И это лишь видимая часть айсберга. При этом очевидно, что для здорового развития бизнеса компании нужна «старая» и «молодая» кровь, стабильность и прогресс. Но когда собственник и генеральный директор не управляет взаимодействием этих сил, не выстраивает его, это закономерно приводит к конфликту управленческих поколений.

Конфликт управленческих поколений

Даже если собственник продолжает оперативное управление бизнесом и самостоятельно принимает все решения, этот конфликт не решается. Хотя в большей части случаев, после 20-летнейгонки за успехом собственник находится уже не в том тонусе. За прошедший период он слишком много своих сил отдал работе, и сегодня, чаще всего, предпочитает получать дивиденты от сделанного. Для этого он нанимает генерального директора, формально отдает ему все полномочия, но по факту стремится держать руку на пульсе организации — например, ставит цели «через голову» генерального директора, мешает работе других руководителей, занимается микроменджментом, дает указания, которые противоречат уже поставленным целям и т.д. В итоге, вся эта активность еще в большей степени осложняет отношения между поколениями топ-менеджерв и привносит беспорядок в организацию.

Что может сделать первое лицо компании для решения этого конфликта?

Существует несколько возможных вариантов решения этой проблемы. С одной стороны, многие собственники рано или поздно замечают, что бизнес изменился и требует иного подхода в управлении. Например, в нашей практике было несколько ситуаций, когда мы консультировали владельца бизнеса по поводу выстраивания новой схемы управления группой компаний, особое внимание уделяя вопросу распределения ответственности и полномочий между самим владельцем, наемным генеральным директором и группой руководителей высшего звена. Но с другой стороны, возможен другой вариант, когда собственник самостоятельно или с инициативы HR-директора начинает работать с топ-менеджерами, делая из них мощный управляющий актив и используя для этого инструменты развития и обучения.

Опираясь на наш опыт, мы утверждаем, что возможное решение конфликта управленческих поколений может быть достигнуто:

  1. С помощью развития качественного взаимодействия между руководителями высшего звена
  2. Развития их менеджерских навыков
  3. Развития лидерского потенциала

Это могут быть единичные решения (например, работа исключительно со взаимодействием топов), но также возможны ситуации комплексного и системного воздействия. В последнем случае, мы рекомендуем придерживаться именно такой очередности. С чем это связано? Например, тема «лидерство» является для многих топ-менеджеров интересной и поэтому, когда возникает вопрос о том, хотели бы вы развиваться и в какую сторону, большая часть руководителей высшего звена, не задумываясь, называет лидерство. Но сама по себе эта тема крайне противоречива, разнообразна и «эмоционально заряжена». Существует огромное количество различных концепций о том, чем на самом деле является лидерство, кто такой лидер, как он должен себя вести и т.д. Мы сталкивались с ситуациями, когда во время обучающей программы по лидерству бизнес-тренер опирался на концепцию лидерства, прямо противоположную существующей корпоративной культуре этой компании или особенностям первого лица компании, что естественно, вызвало закономерное сопротивление и не давало никакого результата. Подобная ситуация может возникнуть и с попытки начать работу с управленческими навыками топ-менеджмента: большинство топ-менеджеров считают себя по умолчанию успешными руководителями.

С нашей точки зрения, наилучший эффект в решении конфликта управленческих поколений дает целенаправленная работа по налаживанию взаимодействия. Несмотря на кажущуюся простоту вопроса, именно в плоскости взаимодействия находится большая часть трудностей между топами-«новичками» и «старожилами». При этом, работа может лежать как в эмоциональной плоскости (знакомый для всех team-building), так и в рациональной (обсуждением качества взаимодествия, прояснением взаимных ожиданий и потребностей, выработкой совместных правил взаимодействия, согласования целей и т.д.). Если выбранный для реализации данной задачи провайдер сможет качественно объединить эти две составляющие в одном обучающем мероприятии или сфокусироваться лишь на рациональной компоненте (team-building как инструмент в «чистом» виде вряд ли сможет позволить решить возникающие проблемы) — топ-менеджеры будут готовы двигаться дальше в своем развитии.

Для одних станет актуальной тема взаимодействия, для кого-то станет очевидным недостаток определенных управленческих навыков, кто-то осознает потребность в развитии лидерского потенциала. Но самое главное — топы получат возможность воочию увидеть причины конфликта управленческих поколений, научатся слышать друг друга, видеть свои различия и по-возможности учитывать их, что, безусловно, найдет отражение в результатах бизнеса.