Как создать команду

В. Журавлева о создании команды

, Управляющий партнер


Головы наших менеджеров заполнены целым набором установок о том, чем является чем не является команда, какие роли должны быть в команде, по каким правилам должна работать команда и как ее создавать. Работая в обучающих проектах в украинских и западных компаниях, я часто сталкивалась с определенной непрактичностью этих установок. Более того, многие из них оторваны от реального бизнеса. Посмотрим правде в глаза – у современного руководителя и без того много дел, и специально заниматься выстраиванием команды времени уже не остается.
В этой связи, мне хочется поделиться некоторыми рекомендациями, которые могут позволить встроить процесс создания команды в ежедневную работу руководителя.

Введите практику еженедельных планов на следующую неделю и отчетов о проделанной работе от своих подчиненных. Кроме этого, в этом же отчете сотрудник может кратко отвечать на несколько вопросов, например «Как работалось?», «Чему научился за эту неделю?», «Чем доволен и недоволен?», «Что можно улучшить?» и т.д. Этот способ получения от сотрудников их собственного видения рабочей недели сложно переоценить. Менеджер, просматривая эти отчеты, может оценить результативность своего отдела в целом и конкретных персон в частности, отследить возникающие трудности, понять эмоциональное состояние людей.

Четко говорите своим людям о своих ожиданиях от их результатов и поведения. Всегда важно определиться вместе с человеком, что ты от него ждешь на этой работе, чтобы избежать лишней активности и дальнейшего взаимного разочарования. Мы называем это «психологический контракт» — ситуацию, когда в дружелюбной манере менеджер рассказывает, чего он ждет от своего подчиненного, каковы «правила игры».

Поощряйте инакомыслие в своей команде. Компании зависимы от тех, кто способен к новаторству. Проблема в том, что нестандартность мышления чаще всего свойственна несколько странноватым (если не сказать больше) людям. Но именно эти «инопланетяне» и есть истинные предприниматели, готовые бросить вызов существующему положению вещей, пренебречь правилами, подвергать сомнению принятые нормы, рисковать и брать ответственность на себя. Принимайте на работу фриков. Не блокируйте идеи подчиненных – даже, если сказанное сотрудником не представляется вам ценным, похвалите его, поддержите его стремление сделать больше, чем от него требовалось должностной инструкцией.

Распределите ответственность за результаты сообразно способностям ваших подчиненных. В украинских компаниях часто выражен так называемый синдром «принц и нищий», отражающий несоответствие занимаемой должности сотруднику. Сотрудник в ходе работы, обучения, решения сложных ситуаций демонстрирует поведение, личностные особенности, которые явно не соответствуют тем, которыми он должен обладать на этой позиции (как с точки зрения стандартов компании, так и здравого смысла), но, вопреки всему, он ее занимает. На самом простом уровне – если в вашем отделе есть человек, постоянно генерирующий идеи, нелепо заставлять его писать планы и выполнять рутинную работу. Перераспределите цели и задачи в соответствии с реальными способностями ваших людей.

Уменьшите количество критики в вашей повседневной коммуникации с подчиненными. Большинство украинских менеджеров в своей работе общаются с подчиненными исключительно с помощью критики. Логика проста: есть ли время для детального обсуждения того, к примеру, почему у подчиненного не получилось выполнить проект в срок, когда намного быстрее просто убедить подчиненного в том, что он все сделал неправильно? А через полгода такой работы руководитель неминуемо оказывается в информационном вакууме – кому охота приносить плохие новости. Поддерживайте своих людей, особенно тогда, когда они допускают ошибки.

Делегируйте свои полномочия подчиненным. Делегирование полномочий – едва не самая популярная тема для запросов на обучение руководителей. Несмотря на простоту – чего уж там, бери и передавай своему подчиненному часть своих полномочий, пусть он развивается – отечественные менеджеры принципиально не играют в эти игры. Украинские управленцы следуют двум полярным стратегиям. Первая стратегия – «делегировать все». Босс спихивает свои задачи сотрудникам. Руководитель, освоивший подобный, достаточно удобный, но никак не связанный с делегированием полномочий, «инструмент» работы с персоналом, покидает офис в 18:00, в то время как подчиненные вынуждены выполнять работу своего босса до 21:00. Вторая стратегия – «не делегировать ничего». Босс боится, что его подсидят и сам делает всю работу. Давайте своим людям задания «на вырост», задания, которые их разовьют – сильные подчиненные являются признаком сильного руководителя.

Найдите способ расстаться с сотрудником, который не дает результат или крадет ваше время. В авиации существует понятие «точка невозврата», обозначающее определенные условия, при достижении которых самолет уже не может быть остановлен и должен подняться в воздух. Летчик проверит все приборы и ключевые функции самолета до достижения этих точек и если будет обнаружена неисправность, взлет будет отменен. Точно так же, как каждый летчик знает о «точках невозврата», я рекомендую руководителям определять «точки», которые должны указывать, когда руководителю следует прекратить вкладывать свое время и энергию в подчиненного. Вы не сможете объединить вместе лентяев и людей, которые негативно настроены против всего с теми, кто действительно хочет работать качественно.

Не выделяйте «любимчиков» в своей команде. В советском менеджменте одним из инструментов мотивации был такой элемент как «дистанция» — поводок для подчиненного. Нужен результат – поводок на себя, дистанция ближе. Хочешь наказать – поводок отпустить. Старайтесь выстраивать со всеми своими людьми равные отношения – чтобы избежать склок, интриг и подковерной борьбы за власть.

Не делайте поспешных выводов о своих людях. Старайтесь никогда не спешить с выводами. Просто скажите себе: у меня есть гипотеза и я буду ее исследовать. Например: у меня есть гипотеза, что мой новый сотрудник такой-то и такой-то или у меня есть гипотеза, почему определенные цели затягиваются. Исследовательский подход дает возможность наблюдать за другими людьми, за собой, за ситуацией, сопоставлять, делать выводы, проверять свою гипотезу, осознавать, что она была ошибочной или, наоборот, верной.

Поощряйте различные увлечения и хобби своих подчиненных. Мы все знаем, что человек рожден для самореализации. Интересуйтесь у своих людей об их интересах, о том, чем они живут в свободное от работы время – это сделает ваши отношения менее формальными.

Последняя рекомендация: обращайте внимание на персональное развитие подчиненных. В украинских компаниях среднестатистический украинский сотрудник не отличается большой степенью зрелости. Он не понимает себя, не может адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, и как следствие, требует к себе особого отношения, безосновательного повышения заработной платы. Во многих компаниях персонал в личностном плане напоминает запущенных и немного испорченных детей. И если менеджер даст себе труд думать не только о профессиональном, но и личностном развитии своих подчиненных, например, рекомендуя бизнес-бестселлер, отправляя на качественный soft-skills тренинг – в итоге он получит более зрелых и ответственных единомышленников.

Мой опыт показывает, что использование подобных рекомендаций создает в отделе своеобразный «клей», основу, которая объединяет людей в их работе. Эти рекомендации не требуют специальных усилий от руководителя и накачивания подчиненных лозунгами «мы команда» — это лежит в плоскости качественного оперативного менеджмента и команда, с моей точки зрения, это побочный продукт работы хорошего управленца.