Скачать Скачать   

HR и первое лицо: особенности диалога

Виктория Журавлева про HR

, управляющий партнер



Работая с генеральными директорами или акционерами компаний в рамках обучающих или консалтинговых проектов, я регулярно сталкиваюсь с ситуациями, в которых первые лица хотят немедленных результатов от обучающих проектов, стремятся мгновенно использовать полученную из организационной диагностики информацию, стремительно распоряжаются карьерой сотрудника по результатам его оценки, ожидают быстрых изменений сразу после запуска консалтинговых проектов в организации. Как следствие, персонал компании, сталкиваясь с мгновенной реакцией со стороны первого лица на обучающую или консультационную активность, демонстрирует сопротивление, дает социально ожидаемые реакции или начинает политические игры. Никому не хочется потерять работу после случайно оброненного мнения о новом продукте компании в ходе тренинга или подставить своего руководителя, нелестно отозвавшись о его способах работы. И поэтому сам проект изменений, вне зависимости от того, начат он внешним провайдером, инициативной группой топ-менеджеров или силами HR, не дает ожидаемого результата и рано или поздно становится профанацией.

Почему так происходит? С моей точки зрения, основная причина этому – определенные психологические черты, присущие большинству первых лиц – быстрота мышления, резкость суждений, наличие определенных убеждений, крайняя прагматичность в мышлении, высокая скорость реакции на изменения и т.д. Сами по себе эти качества составляют костяк того, что можно назвать «предпринимательским талантом» и без них невозможно выстроить основу любого бизнеса, вместе с тем, в рамках регулярного менеджмента и администрирования ежедневной деятельности бизнеса эти же особенности способны сыграть своеобразную «медвежью услугу» их обладателю и его компании.

Вместе с тем, за последний год в украинских и западных компаниях я уже несколько раз сталкивалась с работой HR-профессионалов, в силу образования или врожденной интуиции, осознавших важность своеобразной работы с первыми лицами бизнеса и выступления в роли некоего «буфера» между организацией, руководителями высшего звена или консультантами. С моей точки зрения, именно HR-менеджер обладает необходимыми компетенциями, позволяющими ему услышать то, что хочет первое лицо и «перевести» это коллегам. HR может донести первому лицу важность одних изменений, и отсутствие потребностей бизнеса в других. HR может быть тем, кто держит стратегическую рамку решений и регулярно напоминает первому лицу о выбранной стратегии развития, принятом решении и т.д. HR может компенсировать определенные особенности первого лица (например, нежелание планировать и стремление действовать в зависимости от обстоятельств) и тем самым усилить свои позиции и свое влияние на бизнес.

Что для этого необходимо? Попытаться понять, с каким собственником или генеральным директором работает HR-менеджер:

  • Во-первых, какую модель развития бизнеса поддерживает первое лицо – «эволюционную» (медленные, осторожные решения, незаметно влияющие на работу компании) или «революционную» (активный контроль над происходящим в компании, неожиданные ротации, стремление повышать эффективность жесткими нововведениями, желание рисковать)?
  • Во-вторых, какие решения для своего бизнеса допускает собственник? Например, выражаясь медицинским языком, существуют владельцы бизнеса, которые не потерпят «хирургических» решений для своего бизнеса, каким бы он запущенным не был и максимум, на что он может согласиться – это одна-две прививки и поддерживающая гомеопатия
  • В-третьих, какому способу управления топ-командой следует первое лицо. Часть собственников считают, что его люди у руля – по умолчанию профессиональные и зрелые и на основании этого выбирает способ работы с ними – минимум контроля и максимум доверия. Другие первые лица видят в топ-менеджерах лишь высококачественных исполнителей и придерживаются подхода «максимум контроля и минимум самостоятельности» со стороны собственника

три шага для определения типа директора

Также, своеобразным шагом для HR на пути установления подобного взаимодействия с первым лицом, с моей точки зрения, является последовательное и методичное донесение до первого лица компании ряда определенных messages:

  1. Необходимости системной работы с персоналом
  2. Важности регулярного менеджмента, в том числе, менеджмента процессов работы с человеческими ресурсами
  3. Соответствия возможным действиям в плоскости развития организации и персонала существующей организационной культуре

С моей точки зрения, именно это позволит HR выйти на принципиально иной уровень диалога с первым лицом бизнеса.

Данная статья была опубликована в журнале «Управление персоналом» и вы можете скачать ее электронную версию