Скачать Скачать   

Повышаем качество взаимодействия в топ-команде

Виктория Журавлева про сотрудничество в команде

, управляющий партнер компании «Четвертое измерение»



Современный бизнес понимает важность и значимость командной работы. Опираясь на десятилетний опыт нашей работы по развитию топ-менеджмента, мы создали и апробировали несколько технологий повышения эффективности качества командного взаимодействия в команде руководителей высшего звена. В данной статье хотим поделиться одной из наших технологий, при этом используя в качестве примера опыт развития нашими консультантами команды топ-менеджмента компании «NOVUS Украина».

Первый супермаркет NOVUS начал работать в 2009 году. За три года своего существования компания «НОВУС Украина» открыла 18 супермаркетов общей торговой площадью более 53 000 квадратных метров. На 2012 год сеть представлена в Киеве, Черкассах, Ровно, Тернополе, Севастополе и ее отличает качественный и европейский подход к заботе о покупателях, комфортности совершения покупок, выбору ассортимента и т.д. И кроме этого – менеджмент, заинтересованный в развитии.

Первый шаг – диагностика

Традиционно, работая с топ-менеджментом компаний, мы опираемся на разработанную нашими консультантами систему «Треугольник развития менеджмента» и рассматриваем три возможных вектора развития руководителей высшего звена: менеджмент, лидерство или командное взаимодействие. Приступая к проекту развития топ-команды компании «NOVUS Украина», консультанты компании «Четвертое измерение» провели несколько диагностических встреч с топ-менеджментом компании, изучая выраженность каждого вектора. Мы обнаружили, что управленческая компетентность и лидерский потенциал руководителей находится на достаточно высоком уровне, но при этом качество рабочего взаимодействия топ-менеджеров нуждается в улучшении.

Игорь Ланда, генеральный директор сети супермаркетов NOVUS

Игорь Ланда, генеральный директор сети супермаркетов NOVUS

Диагностика позволила увидеть те аспекты командного взаимодействия, которые требовали повышения эффективности. Прежде всего, речь шла об одинаковом понимании топ-менеджерами результата совместной работы, а также того, каким образом он будет достигнут. Не менее важным для руководителей представлялось четкое и однозначное понимание правил совместной работы. Обсуждая с консультантами текущие задачи, многие топ-менеджеры признавались, что не всегда своевременно получают от своих коллег результаты, необходимые для работы и нередко сталкиваются с ситуацией чрезмерной или недостаточной ответственности в контексте межфункциональных проектов. «Формируя состав топ-менеджмента, мы ставили цель найти лучших экспертов и профессионалов в своей области, — комментирует Игорь Ланда. – Мы знаем, что большинство украинских топ-менеджеров являются не очень хорошими командными игроками, во многом, это вопрос ценностей, поэтому мы отдавали себе отчет о том, что нам потребуется дополнительная работа по формированию команды».

Наш опыт показывает, что наилучший эффект в работе с топ-менеджментом по повышению командной эффективности дает совмещение обучающего формата и формата work-shop. Благодаря такому сочетанию, руководители получают возможность не только узнать необходимую практическую информацию и определенные технологии, но и посмотреть с коллегами через их призму на актуальные рабочие ситуации.

Понимание существующего порядка дел

Начиная работу с топ-менеджментом, мы стремимся обозначить динамику различных качественных характеристик совместной деятельности. В своей практике мы выделяем пять возможных стадий развития качества совместной деятельности: деструкция, союзничество, сотрудничество, взаимодействие, команда. В зависимости от стадии, у руководителей может быть различное отношение к совместной работе, согласованию целей, решению конфликтов, степени ответственности перед коллегами и акционерами, соблюдению договоренностей и т.д. Например, на этапе деструкции на поведенческом уровне большинство менеджеров демонстрирует различные деструкторы – замалчивание проблем, «звездность», заниженные стандарты качества, переоценку вклада своей функции в общий результат и т.д. В свою очередь, на этапе сотрудничества топ-менеджеры уже способны понимать и учитывать взаимозависимости, согласовывать ожидания, поддерживать баланс между достижением результата и сохранением конструктивных отношений. Работая с менеджментом компании «NOVUS Украина», мы обнаружили, что большую часть руководителей отличает стремление сотрудничать, договариваться и работать в команде по общим правилам. Оценив текущее состояние внутри команды по четким маркерам каждой стадии, которые мы предложили, топ-менеджеры смогли отследить «узкие места» текущей стадии развития и их влияние на результаты бизнеса. При этом, мы также предложили ряд возможных шагов для перехода на следующую стадию развития, что дало топ-команде понимание потенциальных зон командного развития.

Следующим шагом нашей работы с руководителями высшего звена является привнесение в команду понятий «внутренний клиент» и «внутренний поставщик». Отношение к коллегам по работе так же, как и внешним клиентам, позволяет менеджерам более качественно делать свою работу. Особое внимание мы уделяем прояснению возможных причин неклиенториентированного подхода в команде и чаще всего во время модерируемой дискуссии в этот список менеджеры заносят непонимание важности данного подхода, недостаток определенных навыков, отсутствие четких правил взаимодействия, ориентацию только на количественные показатели результата. «Многие наши руководители были удивлены, узнав, например, о потребностях коллег из других функций не просто работать в совместном проекте, но и регулярно получать информацию о том, как продвигаются дела, как решаются внутренние вопросы в данных функциях, которые влияют на общий результат, — делится Игорь Ланда. – Мы провели много времени, обсуждая и согласовывая потребности каждой функции и персональные ожидания каждого руководителя с точки зрения информации, сроков, ответственности. Проделанная работа дала фантастический результат, усилила прозрачность нашей совместной работы».

Важной составляющей повышения эффективности командной работы также является разбор различных видов непродуктивного поведения, которые влияют на качество сотрудничества. Большинство топ-менеджеров – неординарные, сильные, амбициозные личности с мощно выраженными индивидуальными особенностями и в этой связи, закономерно ожидать, что в командной работе эти особенности могут создавать трения. Мы стремимся подчеркнуть важность индивидуальных отличий для командной работы, но при этом позволяем руководителям обменяться обратной связью относительно различных моделей собственного непродуктивного поведения. Отметим, что от консультанта здесь требуется невероятная дипломатическая тонкость, чтобы обратная связь не переросла в критику или обвинения и несла в себе конструктивный компонент.

В фокусе – управление информацией в топ-команде

Во время следующего шага в работе по повышению качества командного взаимодействия с помощью технологий управления внутренними коммуникациями мы улучшаем качество информационного обмена. «С перспективы нашего бизнеса, в котором доминируют сжатые сроки и многозадачность, возможность оптимизировать информационный обмен была неоценимой, — комментирует Игорь Ланда. – У нас были случаи «выпадения» из коммуникации целых подразделений. Технологии, которые мы используем в повседневной работе сейчас, позволяют каждому руководителю понимать, как продвигается работа над значимым проектом, быть в курсе важных изменений, которые могут затронуть его подразделение и иметь возможность вовремя отреагировать на эти изменения».

Один из важнейших аспектов качественного функционирования команды топ-менеджмента является наличие и разделение руководителями «правил игры» — условий, по которым топ-менеджеры договариваются работать вместе в определенном проекте или в целом. Поэтому, работая с топ-командами, мы всегда уделяем значительный объем времени обсуждению и разработке правил взаимодействия в команде. Правила позволяют избежать нереалистичных представлений, являются ориентиром для «плохого» и «хорошего» в конкретной деятельности, помогают не упустить конкретную цель работы. В своей работе с топ-менеджментом компании «NOVUS Украина» мы предложили выделить так называемые «процедурные» правила, которые подразумевают стандарты действий или способы принятия определенных решений и «поведенческие» правила, которые позволяют понимать правила межличностного взаимодействия руководителей между собой. Это позволило руководителям договориться относительно периодически возникающих в топ-команде вопросов типа «где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого?», «в каких ситуациях будут уместны быстрые решения, а где мы детально обсуждаем каждый нюанс?», «как мы работаем в ситуации аврала и как в ежедневной рутине?» и т.д.

Одним из завершающих этапов повышения эффективности командной работы, с нашей точки зрения, является привнесение технологий согласования целей и решения «целевых» конфликтов. Под «целевыми» конфликтами мы понимаем противоречия в приоритетах топ-менеджеров, которые возникают из-за разного понимания административных процедур, особенностей тех или иных проектов, человеческих ресурсов и т.д. При этом мы всегда стремимся разделить «целевые» и «межличностные» конфликты, что дает нам возможность трезво и рационально обсуждать различные стратегии решения «целевых» конфликтов, технологии, возможные ошибки. Мы информируем руководителей о важных принципах разрешения целевых конфликтов, например, значимости отделения людей от проблемы, фокусе на интересах, а не на позициях, разработке решений, отвечающих взаимным интересам всех вовлеченных функций и т.д. «В своей работе мне приходилось сталкиваться с различными способами решать «целевые конфликты», — делится Игорь Ланда. – Начиная от ситуаций, когда руководители подчеркнуто демонстративно отказывались участвовать в каком-либо диалоге и заканчивая эмоциональными выяснениями отношений. Консультанты компании «Четвертое измерение» предложили нам несколько возможных стратегий разрешения «целевых» конфликтов. Мы в данный момент опираемся на те из них, которые лучше всего подходят к особенностям нашей корпоративной культуры».

Проект развития топ-менеджмента компании «NOVUS Украина» еще не завершен, вместе с тем, для нас очевидны первые положительные результаты, проявляющиеся в существенной оптимизации процессов, требующих командной работы руководителей высшего звена. «Мы отметили несколько положительных эффектов, — признается Игорь Ланда. – Мы стали работать быстрее, четче и слаженней. При этом в команде топов установился какой-то особый доверительный микроклимат, позволяющий на раз решать те задачи, одно рассмотрение которых прежде занимало недели».

Практические рекомендации

В завершение, нам хочется предложить несколько практических рекомендаций для HR-директоров или топ-менеджеров, для которых повышение качества командной работы топ-менеджмента представляется актуальной задачей. Основываясь на нашем опыте решения подобных задач, мы можем утверждать, что проект развития командного взаимодействия будем успешен, если…

  1. Данное начинание будет поддержано первым лицом компании – акционером, собственником или генеральным директором
  2. Проект развития командного взаимодействия будет включать в себя не только теоретическую информацию о том, что такое команда и из чего она состоит, но также будет содержать возможность для практического обсуждения актуальных вопросов бизнеса в контексте командной работы
  3. У топ-менеджмента будет сформировано понимание того, что повышение качества командной работы – это не очередной team-building или развлечение с помощью guest-speaker, а реальная работа, направленная на достижение более чем конкретного бизнес-показателя
  4. Для проекта будет подобран консультант, обладающий соответствующими навыками и опытом управления, чья компетентность и профессионализм не будет вызывать у топ-менеджмента вопросов

Мы надеемся, что предложенное нами описание процесса работы по повышению эффективности позволит HR-директорам лучше понимать специфику и особенности реализации данных задач.

Данная статья была опубликована в журнале «Управление персоналом» и вы можете скачать ее