Что поможет развить бренд работодателя

В.Журавлева о бренде работодателя

, Управляющий партнер



На украинском рынке большинство компаний начинают задумываться о бренде работодателя, когда возникает необходимость повысить привлекательность компании в качестве потенциального места работы для новых или уже работающих сотрудников или улучшить социальный имидж компании. Когда речь заходит о развитии бренда работодателя, существует тенденция ставить знак равенства между понятиями «бренд работодателя» и «хорошее место для работы». Как следствие, для развития бренда работодателя предпринимаются шаги, связанные с повышением заработной платы, введением бонусов, социальных пакетов и страховок, корпоративного обучения, оформленного профессиональными дизайнерами офиса, брендированием одежды и аксессуаров сотрудников, поддержкой социальной страницы организации в Facebook. Выражаясь строительной метафорой, происходит внешняя отделка фасада компании.

Вместе с тем, закономерным следствием подобных действий может стать ситуация, в которой внутренняя реальность бизнеса будет противоречить красивым проспектам. Очередной «черный список работодателей» на одном из многочисленных online форумов может быть пополнен разочаровавшимся сотрудником описанием несоответствия между заявляемыми инициативами компании и тем, что на самом деле происходит в организации. Поэтому я рекомендую сопровождать активности по развитию бренда работодателя работой по оптимизации определенных внутренних процессов компании. Подобная «внутренняя отделка» компании может происходить в нескольких направлениях.

Во-первых, работа по улучшению корпоративной культуры. Корпоративная культура находится в прямой зависимости от ценностей и уровня компетентности руководителей компании. Можно концептуально приравнять для руководителей компании понятие «бренд работодателя» к понятию «культура управления персоналом», поскольку в этом контексте то, насколько качественно менеджмент управляет персоналом и процессами, будет определять привлекательность бренда работодателя для уже работающих и потенциальных сотрудников. Инициированные действия и проекты в этом направлении будут выполнять одновременно две цели — «усиливать» менеджмент и работать на бренд работодателя. Кроме этого, данный подход не является достаточно распространенным и это может выступить конкурентным преимуществом для компании.

Первый возможный шаг: проведение внутреннего исследования, которое будет направлено на прояснение особенностей и «узких» мест работы менеджмента, изменение системы оплаты, пересмотр процесса отбора и адаптации, создание программы развития менеджерских навыков руководителей.

Во-вторых, пересмотр процедуры развития карьеры в компании. Для этого, с моей точки зрения, имеет смысл сфокусироваться, во-первых, на работе с талантами компании, поскольку это позволит «усилить» сотрудников, которые потенциально могут войти в кадровый резерв или перейти на более высокую позицию уже сейчас, дать им необходимые знания и опыт, избежать демотивации и т.д. Во-вторых, на донесении информации обо всех карьерных возможностях сотрудникам различных категорий — новичкам, сотрудникам с опытом работы2-4 года,«старожилам» компании и т.д. Это даст возможность многим из них самоопределиться, понимать свои возможности и ограничения, правильно выбрать направление своего развития.

Первый возможный шаг: создание профиля «сотрудник-талант», который будет включать в себя функциональные и нефункциональные компетентности и ценности компании, а также создание специальной презентации обо всех карьерных возможностях в компании.

В-третьих, донесение до линейного менеджмента важности системной работы с персоналом. Мой опыт показывает, что до тех пор, пока линейные руководители не мыслят категориями HR, качественного развития бизнеса не происходит. Хорошим способом «привить» подобное мышление являются внутренние программы в духе «HR для не-HR». Они позволяют, во-первых, объяснить линейным руководителям их ответственность за процессы управления персоналом. Во-вторых, передать линейным руководителям технологии и инструменты, позволяющие им больше включаться в процессы управления персоналом и понимать все необходимые тонкости и особенности данных процессов.

Первый возможный шаг: запуск встреч с линейными руководителями по обмену best practice, создание в HR специальной рабочей группы, подготовка «точечных» обучающих активностей для менеджмента.

Опыт показывает, что если сопровождать развитие бренда работодателя улучшением данных процессов, эффект от предпринимаемых действий в области повышения узнавания компании на рынке будет на порядок выше, т.к. помимо коммуникации компании, с рынком будут говорить сами сотрудники организации, отмечая произошедшие изменения и подтверждая то, что их компания — действительно лучшая.